디지털 세상의 비즈니스 혁명 ‘롱테일 경제학’

롱테일(The Long Tail)이라는 용어가 많은 이들에 의해 회자되고 있다. 소위 “긴 꼬리 현상”이라고 불리는 이 용어는 유명 IT 잡지인 와이어드(Wired)의 편집장 크리스 앤더슨이 구글, 애플, 아마존, 이베이 등 사업적으로 성공을 이룬 유명 IT 기업들을 벤치마킹하는 과정에서 만든 단어다. 이 현상은 웹2.0이라는 트렌드와 일견 맞닿아있는 면이 많고 실제로 팀 오라일리가 웹2.0을 설명할 때 롱테일 현상을 언급한 바 있다.

온라인 서점인 아마존(Amazon), DVD 대여점인 넷플릭스(Netflix) 그리고 음악 판매 서비스인 애플 아이튠즈(itunes), 개인 간 벼룩 시장인 이베이(Ebay). 이들의 공통적인 특징은 무엇일까? 당연히 성공한 비즈니스 모델을 가지고 있다는 것이다. 이들에게서 또 하나 공통된 특징을 찾으라면 바로 상품의 다양성을 들 수 있다.

온라인 매장이라는 것은 진열할 수 있는 상품의 개수가 무한대이며 다양한 사용자들이 이를 접할 수 있다는 특징을 보여주고 있다. 롱테일은 이러한 다양한 상품과 니치에 대한 소비자 욕구가 긴 꼬리를 이루고 있으며, 실제로 이러한 니치 상품이 유의미한 매출 효과를 낳는다는 것을 의미한다.

다양한 상품을 기반한 니치 시장의 성장

롱테일을 이야기할 때 빼 놓지 못하는 것이 80:20의 법칙, 즉 파레토의 법칙이다. 이 법칙은 20%의 상품이 매출의 80%를 발생시킨다는 이론으로 전통적인 마케팅에서 흔히 이용되는 방법이다.

따라서 백화점이나 소매점에서는 상품에 진열하는 20% 정도만 잘 팔리고 나머지 제품은 재고 창고에서 자리만 차지하거나 아예 판로가 막히게 된다. 이런 현상은 바로 오프라인 유통 방식의 한계로 인해 유발되는데, 마케팅 비용 때문에 다양한 제품이 사용자들에게 선보일 기회도 없이 사라진다는 약점을 지니고 있다.

그러나 재고나 물류에 드는 비용이 종래 소매점보다 훨씬 저렴해진 온라인 비지니스에서는 그간 간과됐던 80%의 상품도 진열할 수 있다. 앞에서 언급한 온라인 사이트에서는 매장에 진열되지 못했던 상품이나 DVD, 음악 등이 니치 시장을 발생시켜 전체 매출의 20~30%를 차지하고 실제로 이익 면에서는 50%에 가까운 현상을 보여주는 새로운 유통 모델이 만들어지고 있는 것이다. 이러한 현상을 설명한 것이 바로 롱테일 이론이다.

예를 들어, 당신이 온라인 라면 판매 사이트를 만들었다고 치자. 역시 ‘신라면’과 ‘진라면’을 비롯해 편의점에서 많이 파는 라면을 맨 먼저 상품으로 올려놔야 할 것이다. 그러나 온라인 매장의 장점은 다양한 상품을 구비해 사용자의 욕구와 니치를 파악하는 것이다. 당신은 일본 라면과 중국 라면, 그리고 연변에서 유행한다는 개고기 스프(?) 라면과 같은 다양한 종류를 구매해 자세한 상품 데이터를 사이트에 올려놨다. 그럼 진라면만 먹던 사람들이 새로운 종류의 라면을 구매해 보고 이에 대한 상품 평, 후기 등을 올리게 된다. 예를 들어 일본 라면은 계란을 함께 넣어 끊이지 말라던지 중국 라면 종류 중 어떤 제품은 향이 너무 강하다든지 하는 정보 말이다.

그러면 이와 같은 필터링 정보에 기반해 여러 사용자들이 다양한 라면을 맛볼 수 있는 라면 전문 사이트로 성공할 수 있을 것이다. 판매량에서는 진라면과 신라면이 선두를 달리겠지만 기타 제품의 판매량도 상당 부분 증가해 사업적으로 꽤 높은 비중을 차지하게 될 것이다. 니치 상품과 필터링 서비스의 출현이 오프라인에서보다 높은 전문성과 경쟁력이 만들어진다고 볼 수 있는 것이다.

롱테일에서 나타나는 서비스 모델

롱테일을 이야기할 때에는 머리(Head)와 꼬리(Tail)라는 말이 사용된다. 머리는 매출을 일으킬 수 있는, 매장에 진열된 상품을 지칭하며 꼬리는 그 이외의 상품이나 개수를 말한다고 볼 수 있다. 책의 경우 교보문고와 같은 큰 서점에 있는 모든 제품이 머리에 속하고 그 외에 진열 자체가 불가능한 책을 꼬리라고 말할 수 있다. 그런데 베스트 셀러나 사람들이 많이 알고 있는 작품이 머리이며 나머지가 꼬리라고 말하는 경우가 빈번하게 발생하는데 이것은 정확한 사용법이 아니다.

롱테일을 이용한 가장 대표적인 서비스 모델이 꼬리 부분에 집적되는 정보를 모아주는 서비스다. 애플 아이튠즈, 아마존, 이베이 등은 종래에 얻을 수 없었던 광범위한 상품 정보를 모두 제공한다. 이들은 머리와 꼬리를 모두 제공함으로써 장사를 하고 있다.

실제 꼬리 부분은 매우 방대한 정보들로 구성돼 있기 때문에 니치 시장으로 발전하는 데 어려움이 많다. 따라서 꼬리 부분의 복잡성과 노이즈를 잘 여과해 고객이 정확히 자신이 원하는 상품을 찾을 수 있도록 수요와 공급을 잘 결합시키는 종류의 서비스들이 인기를 끌게 된다. 대표적으로 구글과 같은 검색엔진이나 플릭커 같이 사용자가 직접 태그를 붙여 최적의 검색 결과에 도달할 수 있도록 하는 서비스가 여기에 해당된다.

이 뿐만이 아니다. 꼬리 부분을 머리와 비교해 두껍게 만들어 주는 각종 도구나 서비스도 찾을 수 있는데 메타 블로그 서비스나 설치형 블로그 프로그램, 팟캐스팅을 쉽게 해주는 오데오(Odeo) 같은 것들이 바로 그것이다. 많은 웹2.0 서비스들이 제공하는 공개 API(Open API)도 이에 속한다. 아마존 웹 서비스나 구글 애드센스 API 같은 것들을 꼽을 수 있다.

또 하나 빼 놓을 수 없는 것이 위의 도구나 서비스의 혜택을 받는 비즈니스 참여자들이다. 이들은 지금까지 비즈니스 상에서 수요와 공급이 없었던 사람들로 독립 음반 제작자, 소형 광고주, 블로거 등을 예로 들 수 있다.

이들은 롱테일을 통해 만들어진 온라인 비즈니스의 직접적인 수요와 공급자가 되고 있다. 구글의 광고 프로그램에는 월마트나 델 컴퓨터 같은 대형 광고주부터 지역 중소 상인 및 개인에 이르기까지 엄청난 수의 광고주들이 꼬리를 이루고 있으며 이런 롱테일 플랫폼이 엄청난 수익을 일으키고 있다.

롱테일, 사회 전반에 영향을 주는 현상이 될 것

이런 롱테일 현상은 비단 온라인 유통 업계에 국한된 이야기가 아니다. 크리스 앤더슨이 그의 롱테일 블로그(http://thelongtail.com)에서 진행하고 있는 조사에 따르면 TV와 라디오 같은 방송 미디어와 신문 잡지와 같은 인쇄 매체도 롱테일의 영향을 받고 있는 것으로 밝혀졌다.

이들 시장은 정체되거나 하향세를 보이고 있는 반면 온라인 영화, 음악, 게임, 웹 광고 시장 등은 매년 급속하게 성장하고 있다. 이것은 인터넷을 기반으로 한 디지털 혁명을 통한 변화의 물결이다.

TV의 예를 들면 미국에서는 ABC, CBS 같은 공중파 방송에서 300개가 넘는 다양한 케이블 채널이 생겨남으로서 이미 롱테일 현상을 체험하고 있다. 지금 미국에서 인기있는 프로그램 중에서는 과거에는 감히 방송을 타지도 못했을 작은 프로덕션에서 나오는 것들도 있다. 게다가 티보(Tivo)나 DVR 같은 녹화 기기들의 등장으로 인해 이제 미국 사람들이 동시간에 똑같은 프로그램을 보고 있을 것이라는 상상은 여지없이 무너졌다. 수많은 사람들이 수많은 프로그램을 다양한 방식으로 접하기 시작한 것이다.

당신이 조금 부지런만 하기만 하면, DVR로 녹화된 다양한 미국 드라마를 Divx 파일로 받아 볼 수도 있다. 몰론 미국 내에서는 검색해서 찾아내고 다운로드 받는 비용이 비싸지만, 우리 나라에서는 그 비용이 거의 제로에 가까울 만큼 낮아져 있다.

한편 많은 사람들은 롱테일이 기존 시장을 무너뜨리기만 할 뿐 시장의 규모를 키우지는 않을 것이라고 우려하고 있다. 물론 롱테일의 1차 효과는 시장의 수요를 머리 부분에서 꼬리 부분으로 이전시켜 니치 시장을 넓히는 것이다. 그러나 장기적으로 소비자들이 비용이 들지 않는 다양한 니치 시장을 경험함으로써 꼬리를 구성하는 것들이 좀 더 많은 소비자의 주목(Attention)을 받게 되며 좀 더 많이 소비될 것이라고 생각된다. 필자 또한 TV와 신문 같은 기존 미디어뿐만 아니라 RSS 피드를 통해 수백 개 채널로부터 정보를 얻고 있다. 불과 5년 전만 해도 상상도 못할 일이었다.

물론 롱테일 이론이 학계에서 인정 받은 정교한 모델은 아니다. 그러나 IT 비즈니스가 혁신을 만들고 있는 현상 모델로서는 충분히 가치가 있다. 롱테일 현상을 자신의 서비스에 접목해 보고 고객들과 니치 시장을 열어감으로써 경쟁력을 재고하는 비즈니스를 기획한다면 성공의 문턱에 좀 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다. ⓢ

* 참고 : 이 글에 사용된 ‘롱테일’의 개념은 필자가 쓴 위키 백과 사전의 일부분(http://ko.wikipedia.org/wiki/롱테일)을 일부 인용한 것이다.

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등록일:2006.03.30

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:10 PM | 꼬릿말 (36) | 먼 꼬릿말 (0)

해외 선진 기업은 인재를 이렇게 확보한다

많은 기업들이 우수 인재를 확보하기 위해 노력하고 있지만, 여전히 좋은 인재를 골라내고 데려오는데 어려움을 겪고 있다. 치밀한 채용 전략으로 치열한 인재 전쟁에 뛰어들고 있는 해외 선진 기업들의 인재 확보 트렌드를 통해, 우수 인재 확보의 노하우를 배워본다. 
  
바야흐로 삼고초려(三顧草廬)의 시대이다. 우수한 인재가 기업 경쟁력의 중요한 원천이 되자, 기업들은 우수 인재 모셔오기에 온 힘을 쏟고 있다.

더욱이 요즘 채용 시즌을 맞이하여 국내 기업들은 경쟁적으로 대학 캠퍼스를 찾으며 회사 설명회를 통해 예비 취업자들을 유인하는데 바쁜 모습들이다. 채용 담당자 뿐만 아니라 경영자들 역시 직접 해외로 나가 유명한 해외 컨퍼런스를 찾아다니며 핵심 인재를 찾고, 유학생들을 대상으로 저녁을 대접하는 등 우수 인재를 잡기 위해 노력하고 있다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고, 많은 경영진 및 채용 담당자들은 회사가 원하는 우수 인재를 목표만큼 확보하기가 너무 어렵다고 한탄하는 것이 현실이다. 우수 인재가 기업 경쟁력 제고에 얼마나 중요한지는 알고 있지만, 좋은 인재를 어떻게 골라내고 그들을 어떤 방법으로 데려오느냐는 쉽게 해결하기 힘든 숙제로 남아 있는 것 같다.  
  
해외 선진 기업의 인재 확보 트렌드 
 
일반적으로 일류 기업들은 회사의 성과도 좋고 누구나 가고 싶어하는 회사이기에 인재 확보에 있어서 별다른 고민이 없을 것이라고 생각할 수 있다. 그러나 현실은 반드시 그렇지만은 않은 듯 하다. 기본적으로 노동 시장에서 우수한 인재들은 한정되어 있기 때문에 선진 기업들 역시 인재 쟁탈전에서 예외는 아닌 것으로 보인다. 사정이 이렇다 보니, 일반적인 예상과는 달리 해외 선진 기업들 역시 우수 인재를 유치하기 위해 온갖 전략을 짜내고, 예비 취업자들에게 지극 정성을 다하고 있다. 일례로 한 해외 유학생의 말을 빌리면, 국내 대기업과 해외 선진 기업의 회사 설명회를 비교해 볼 때, 오히려 해외 선진 기업들이 예비 취업자들에게 더 머리를 숙이며 ‘우리 회사에 와주십사’ 부탁하는 자세로 채용 활동을 한다고 한다. 누구나 가고 싶어하는 회사로서 상당한 명성을 갖고 있는 선진 기업들이 예비 취업자들에게 고객 중심의 마인드로 다가서며 우수 인재를 유치하기 위해 다양한 채용 전략을 펼치고 있다는 것이다. 이처럼 치열한 인재 전쟁의 선두에 나서고 있는 해외 선진 기업의 인재 확보 트렌드를 통해, 우수 인재를 효과적으로 유인하고 선발하는 노하우를 살펴보고자 한다. 
  
트렌드 1 : 차별화된 직장 이미지로 인재를 유인한다 
 
우수한 인재들이 모여 있는 고급 노동 시장은 매우 한정되어 있기 때문에 아무리 경기가 침체되어 취업난이 심화된다고 해도, 고급 노동 시장의 인재들은 회사를 선택할 수 있는 파워를 가지고 있다.  
 
이러한 상황에서, 해외 기업들은 우수 인재를 유인하기 위해 자사가 차별적으로 제공할 수 있는 직장 이미지를 예비 취업자들에게 적극적으로 홍보하는 전략을 취하고 있다. 제품의 브랜드 파워가 높으면 그 제품을 보유한 기업의 주가에도 긍정적 영향을 미치듯이, 직장의 이미지 즉, 고용 브랜드 파워가 높으면 우수한 인재들을 경쟁사보다 비교적 쉽게 영입할 수 있기 때문이다.  
 
예를 들어 글로벌 IT 솔루션 기업인 SAS를 보자. SAS는 IT 산업 내 우수 인력 확보 경쟁이 치열해지자, 우수 여성 인력들을 중점 확보 대상으로 삼았다. 그리고 ‘우수한 여성들이 일에 대한 열정을 가지고 가족과 함께 일할 수 있는 회사’라는 직장 이미지를 구축하고 효과적으로 홍보함으로써 우수 여성 인력을 경쟁사보다 잘 끌어올 수 있었다. 즉, 직장 이미지에 적합하도록 여성 인재를 위해 유연한 근무 시간 제도, 사내 탁아소 설립, 사내 식당 내 아이들 전용 의자 마련 등 여성 인력들이 편하게 일할 수 있는 환경을 만들고, 이를 대외에 널리 알림으로써 우수 여성 인재 확보의 성과를 거둘 수 있었던 것이다.  
 
이러한 차별화된 직장 이미지의 활용은 특히 경쟁사보다 성과가 상대적으로 낮은 기업들에게 더욱 중요하다. 비록 성과에서는 뒤지고 있으나, 자사만의 강점을 부각함으로써 우수 인재를 유인해야 하기 때문이다. 예컨대, Intel이라는 막강한 회사와 동일한 산업에서 경쟁하는 전자 부품 및 컴퓨터 용품 유통업체인 Arrow Electronics는 ‘구성원의 능력 개발을 적극 지원하는 회사’라는 고용 브랜드를 확립함으로써 세계 유명 대학에서 배출한 우수 인력들을 유치하고 있다.  
  
트렌드 2 : 인재 신대륙을 개척한다 
 
세계적으로 우수한 대학을 다수 보유하고 있으며, 선진 기술 트렌드를 이끌고 있는 나라로 흔히 미국을 꼽곤 한다. 그래서 미국 내 기업들은 우수 인재 확보에 별 어려움을 겪지 않을 것이라고 생각하기도 한다. 그러나 이러한 예측과는 반대로 미국 내 많은 기업들 역시 우수 인재 확보에 상당한 어려움을 겪고 있다고 한다. 지식 집약적 산업이 확대되고, 인재 확보 전쟁이 글로벌화되면서 우수 인재의 수요가 더욱 증가하고 있기 때문이다. 이에 선진 기업들은 자국 중심의 인재 확보 관행에서 벗어나 새로운 인재 시장 개척에 적극적으로 나서고 있는 추세이다. 특히 신시장 개척 시, 선진국이 아닌 개발도상국으로 눈을 돌리고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. McKinsey Quarterly의 자료(2006년)에 따르면, 개발도상국에서 질적으로 우수한 교육을 받은 인력들이 선진국의 약 2배에 가까운 수만큼 배출되고 있다고 한다. 또한 영국 시사 주간지 The Times가 2005년 말에 발표한 세계 최고 200개 대학 리스트 중 상위 50개 대학을 보유한 국가만 보더라도, 미국 뿐만 아니라 캐나다, 영국, 독일, 홍콩, 중국, 일본, 싱가폴 등 다수의 나라들이 포함되어 있다.  
 
이미 Cisco, IBM, Oracle 등 선진 기업들은 인도에 진출하여 인도 내 최고 수준의 인도 공과 대학(IIT)과 협력을 맺고 우수 인재를 선확보하려는 움직임을 보이고 있다. 미국의 정유 회사인 Schlumberger도 미국 대학 출신의 엔지니어 확보가 점점 더 어려워지자 개발도상국의 우수 대학들, 예를 들어 카자흐스탄 기술 대학이나 북경대, 멕시코 국립대 등에 연구 자금을 지원하거나 장비를 기증하고, 이 대학 출신의 수준 높은 엔지니어를 선확보하는 쪽으로 인재 확보 시장을 넓히고 있다. 머지 않아 남미나 아프리카 등에 있는 우수 인재를 찾기 위한 해외 기업들의 노력들도 확산될 전망이다.  
  
트렌드 3 : 최고 중의 최고 인재만 선발한다 
 
과거 채용이 빈자리를 메우는 데 그 주된 목적이 있었다면, 현재의 채용은 기업 경쟁력 제고를 위한 전력 강화에 초점을 두고 있다. 이에 해외 선진 기업들은 그들이 찾는 최고의 인재가 아니면 과감히 채용을 하지 않는 특징을 보이고 있다. ‘한 명이라도 아쉬운 마음에 일단 뽑는다’는 마인드로 인력을 확보할 수는 있겠지만, 이러한 인재 확보 전략은 장기적으로 보면 결국 큰 이직 비용과 기대에 못 미치는 성과로 그 대가를 치를 가능성이 높기 때문이다.  
 
Microsoft의 경우, ‘N 마이너스 1’이라는 인재 확보 철학을 갖고 있다. 이는 올해 채용 목표가 N명이라면 실제로는 딱 1명이 부족한 N-1명 만큼만 채용한다는 철학으로, 최고 중에서도 최고의 인재만을 뽑겠다는 의지를 나타내고 있다. 유명 광고인인 David Ogilvy는 인재 채용의 제 1원칙으로 ‘자신보다 뛰어난 사람을 채용하기’를 들고 있다. 그는 현재 구성원들보다 뛰어나지 않은 사람을 채용하면 점점 회사의 역량은 낮아질 것이고, 반대로 현재 구성원보다 훨씬 나은 사람을 채용한다면 회사의 역량은 점점 높아질 것이라고 강조하고 있다.  
 
이처럼 최고의 인재만을 선발하기 위해 해외 기업들은 채용 프로세스를 상당히 엄격하게 운영함으로써 지원자들의 능력과 자질을 심도 있게 살펴보고 있다. Microsoft는 한 지원자가 최소 3명에서 최대 10명 정도의 자사 직원들과 인터뷰를 하도록 하고 있다. 인터뷰 시에는 Microsoft의 핵심 역량인 창의성을 지닌 인재를 가려내기 위해 전문 지식 검증이나 인성 검사 뿐만 아니라 ‘전 세계 사람들이 하루동안 말하는 단어의 수’라든지 ‘완벽한 TV 리모콘의 기능’ 등 상상을 초월하는 문제를 출제함으로써 순발력이나 추리 능력, 문제 해결 능력 등을 판단한다고 한다. Amazon의 Bezos 회장은 면접 시, ‘소크라테스식 시험’이라고 불리는 일대일 심층 면담을 시행함으로써 지원자를 입체적으로 분석하고, 다른 평가자들의 평가 결과를 종합하여 최종 합격 여부를 결정한다. 또한 Amazon은 매번 채용 절차가 끝날 때마다, 다음 채용이 진행되기 전에 채용 기준을 보다 업그레이드함으로써 채용 기준을 엄격하게 관리한다고 한다.  
  
트렌드 4 : 지식, 역량보다는 태도, 문화와의 적합성이 우선이다 
 
불과 몇 년 전만 하더라도 채용의 중요한 기준은 학점이라든지, 기술적 전문성 등이었다. 그러나 최근 해외 선진 기업들은 일류 대학 졸업자라 하더라도, 자사의 문화에 맞지 않는다고 판단되면 채용하지 않는 추세이다. 업무 환경이 복잡해지고, 경쟁 구도가 빠르게 변화하면서 회사가 추구하는 조직 문화와의 적합성이 우수 인재를 선별하는 주요 기준으로 부각되고 있는 것이다. 실제로 하버드 대학의 한 연구를 보면, 이직의 80%가 ‘잘못된 채용’에 그 원인이 있다고 한다. 즉, 신규 입사자가 비록 지식 수준은 뛰어나더라도, 회사의 문화나 가치에 적합하지 않을 경우 이직하게 된다는 것이다. 이러한 문화와의 적합성은 외부에서 경력직으로 사람을 채용할 때 특히 중요하다. 왜냐하면 이들은 어느 정도 전문성이 검증된 사람이기 때문에 기술 및 지식 수준보다는 문화와의 적합성이 더 중요한 채용 여부의 잣대가 되기 때문이다. Southwest Airlines는 임원급을 외부에서 영입할 때, 조직 문화와의 적합성 검증을 매우 중시하고 있다. 동사는 후보자들의 인터뷰 시에 이기적 성향을 파악하기 위해 후보자 개개인에게 평가자 및 다른 후보자들 앞에서 자신의 창의성과 관련된 프리젠테이션을 하도록 하는데, 이때 평가자들은 발표자가 아닌 다른 후보자들의 경청 태도를 살펴봄으로써 동사 문화와의 적합성을 판단한다고 한다. 
 
문화와의 적합성은 비단 면접할 때만 보는 것은 아니다. 회사 설명회 시점부터 자사의 문화를 분명히 전달하고 이를 수용할 의사가 있는 사람만 입사를 지원하도록 하는 것도 선진 기업의 인재 확보 특징 중 하나이다. 건축용 기계 및 공구 회사인 Hilti는 1차 면접 합격자들을 대상으로 1일간 해당 지원 부서에서 직접 일해보는 ‘1일 인턴십’ 제도를 운영하고 있다. 이를 통해 긴박하고 힘든 업무의 현실을 보여주고, 함께 일하는 동료들이나 회사 문화에 대해서 직접 체험하여 느끼도록 한 후, 지원자 본인의 기대나 적성에 맞지 않는다고 느낄 경우 입사 지원을 포기하도록 유도하고 있다.  
  
트렌드 5 : 인재 확보를 위한 탄탄한 조직과 인력을 구비한다 
 
국내 기업들 사이에서는 채용이라는 업무의 중요성이 상당히 저평가 되어 있는 경향이 있다. 이로 인해 채용 조직의 규모가 상당히 작거나, 채용 전담 인력들의 전문 역량이 다소 약한 편이다. 
 
반면, 해외 선진 기업들은 인재 확보를 위한 전담 조직이나 인력 면에서 탄탄한 채용 시스템을 갖추고 있다. 일례로 Microsoft는 산업 분야별 전문가의 발굴 및 확보를 전담하는 ‘Strike Team’을 운영하고 있다. 약 300명으로 구성된 이 채용 조직은 산업 내 최고 전문가를 발굴하고 이들과의 네트워크를 형성하며 입사를 유도하는 업무를 전담하고 있다. 이외에도 ABB, Electrolux 등 주력 자회사 11개를 보유한 스웨덴의 Investor AB는 스타급 및 임원급의 핵심 인재 채용에 어려움을 겪자, Novare Human Capital이라는 인재 채용 전문 자회사를 설립하여 운영하고 있다.   
 
국내 기업들도 산업의 판도를 바꿀만한 평판있는 전문가 등 핵심 인재의 확보가 주요 과제로 부각되고 있다. 그러나 산업 내 최고 전문가와 접촉하기도 어렵거니와, 이들을 설득하여 입사를 유도하는 역량 또한 매우 부족한 것이 현실이다. 채용 전문가나 채용 전담 조직에 대한 니즈가 점점 높아지는 현실 속에서 해외 선진 기업들의 채용 전담 인력의 활약을 눈여겨 볼 필요가 있을 것이다. 
 
국내 기업이나 해외 선진 기업 모두 우수 인재가 중요하다는 인식은 공통적으로 갖고 있다. 그러나 지금까지 살펴본 해외 선진 기업들을 보면, 이들은 우수 인재 확보를 위한 채용 활동의 중요성을 깨닫고 최선의 노력을 기울이고 있다. 우리 기업들 역시 인재 확보에 최선의 노력을 기울이고 있는지 스스로 되짚어볼 필요가 있다. 여전히 회사 성과가 악화되면 채용 비용부터 삭감되는 경향이 있고, 채용 활동에 참가하는 사람들의 전문 역량도 그리 높은 수준이라 보기는 어렵다. 이러한 환경에서 아무리 우수 인재 확보가 중요하다고 외친다 한들, 우수 인재가 확보될 리 만무하다. 인재 전쟁은 미국 등 해외 선진국에서만 일어나는 것은 아니다. 자사 내 우수 인재를 지속적으로 유지하고, 더 나은 인재를 끌어들이기 위해서는 지금부터 채용 활동을 정비하고, 채용 전략을 수립하여 해외 선진 기업과의 인재 전쟁에 대비해야 할 것이다.

박지원 | 2006.03.24

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:36 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

토종증권맨 경쟁력은 '쉼없는 공부'

'경영전문대학원(MBA) 과정 수료나 유명 해외대학 졸업 등 해외 이력이 전혀 없는 토종 리서치센터장. 그러나 2권의 단행본을 낼 정도로 학구파 증권맨.’

최근 부임한 대우증권 홍성국 리서치센터장(상무·44·사진)을 보는 두가지 키워드다. ‘해외파’가 많은 증권가에서 토종이라는 점이 화제지만, 전형적인 ‘학구파 증권맨’이라는 점에선 바람직하다는 평가다.

실제로 홍 상무의 이력서에는 증권가에선 흔한 MBA 등 해외파를 증명해주는 ‘학력사항’은 찾아볼 수 없다. 학력 자체도 1986년 서강대 정치외교학과를 졸업한 게 거의 전부다.

사회 경력 또한 마찬가지다. 이동이 잦기로 정평이 나 있는 증권업계지만, 그는 20여년간 오로지 대우증권 한 곳에만 몸담아 왔다.

특히 입사 후 1년반의 지점생활과 4년 간의 법인영업 근무를 제외하고는 줄곧 리서치센터에서만 근무해 온 ‘리서치센터 터줏대감’이다. 홍 상무는 “주가지수는 모든 학문의 미래와 사회현상의 미래가 종합돼 숫자로 표현된 것”이라며 “18년간 주가와 싸우면서 이직 등을 고려한 적은 단 한번도 없었다”고 회고했다.

하지만 홍 상무는 공부하는 대표적인 ‘학구파 증권맨’으로 꼽힌다. 그래서 2004년과 2005년 잇따라 ‘디플레이션 속으로’와 ‘세계 경제의 그림자, 미국’을 펴내며 주위를 깜짝 놀라게 했다.

‘디플레이션 속으로’에서 과잉공급과 이를 따라가지 못한 수요로 디플레이션이 발생할 것으로 봤고, ‘세계 경제의 그림자, 미국’에선 미국도 디플레이션 탈출 방법으로 독점 시스템을 구사하고 있다고 갈파했다.

홍 상무는 리서치센터의 미래를 희망적으로 보고 있다. 그는 “투자자에게는 투자 의사결정의 판단 근거를, 내부 영업 직원에게는 교사 역할을 해줄 수 있다”며 “그 중요성은 갈수록 커질 것”으로 내다봤다.

그는 포근한 외모와 친화력으로 그 동안 후배들 사이에선 옆집 아저씨 같은 존재였다. 앞으로도 인간미와 정이 가득한 리서치센터 문화를 만들기 위해 최선을 다할 작정이다.

김용출 기자 kimgija@segye.com

2006.03.26 (일) 19:43

글쓴이: 딸기우유 시간: 12:51 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

개념도 생소 ‘멀티 브랜드 숍’…스프리스 경영학 뭔가 있다

‘스프리스의 경영전략을 논하시오.’ 최근 대학 과제물을 사고파는 인터넷 사이트에는 이런 제목의 리포트가 1500∼2500원에 팔리고 있다. 경영학 교수들이 스프리스의 경영전략을 분석하라는 과제를 내고 있다는 얘기다.

스프리스는 금강제화의 자회사로 1996년 다양한 브랜드 제품을 모아 파는 ‘멀티 브랜드 숍’ 개념을 국내 처음 도입해 개장한 스포츠용품 판매업체다. 로열티를 주고 해외 브랜드를 수입해 국내에서 생산 판매한다.

경영학도들이 스프리스에 주목하는 이유는 무엇일까.

○‘감성을 판다’

스프리스 김세재(56) 사장은 국제상사(프로스펙스), 삼나스포츠(나이키) 등 스포츠용품 회사에서 일하면서 ‘패션 스포츠의류를 만들자’, ‘한곳에서 다양한 브랜드를 판매하자’고 여러 차례 제안했지만 ’생소하다‘는 이유로 퇴짜를 맞았다고 한다.

금강제화 김성환 회장이 1995년 그를 스카우트해 이듬해 스프리스를 맡기면서 그의 꿈은 이뤄지기 시작했다.

김 사장은 설립 초기부터 ‘스프리스는 제품이 아닌 감성과 문화를 파는’ 조직으로 가꿔 나갔다. 신발 의류는 잘 몰라도 청소년의 정서와 마인드를 이해하고 존중하는 마케팅 전문가들로 직원들을 구성했다.

소년소녀가장에게 신발과 의류, 장학금을 전달하고, 학교에는 ‘스프리스’ 로고가 찍힌 농구대를 기증했다. 또 학교폭력 피해자 보호 캠페인, 탈북난민 돕기 서명운동 등을 벌이면서 청소년과 함께하는 기업이라는 이미지를 만들어갔다.

○‘모기업을 바꾸다’

스프리스의 문화 마케팅이 처음부터 주효한 것은 아니었다.

출범 첫해인 1996년에 매출 27억4200만 원에 11억5300만 원의 영업손실을 내는 등 2년간 실적이 좋지 않았다. 그룹 내 시선이 고울 리 없었다.

1998년 여름에는 스프리스 사업을 접자는 의견도 나왔다.

그러나 문화마케팅으로 브랜드 인지도가 높아지고 멀티 브랜드 숍 개념이 청소년층으로 파고들면서 1998년 매출과 영업이익은 각각 전년대비 100% 이상 증가했다.

이후부터는 탄탄대로.

수시로 변하는 청소년들의 취향을 따라잡기 위해 판매시점관리시스템(POS)과 공급망관리(SCM) 등 경영기법을 도입해 큰 성과를 거뒀다.

판매 제품의 종류와 수량을 실시간으로 파악하는 이 프로그램을 통해 적정 재고를 유지하면서 판매비용을 절감했다. 트렌드에 앞서는 신제품 개발에도 적잖은 도움을 받았다.

모기업인 금강제화는 스프리스 성공을 발판으로 ‘스프리스 따라하기’를 시작했다. 1954년 창사 이후 고집해 온 ‘자체 생산’ 방식을 접고, 2000년부터 랜드로바 등 일부 제품을 위탁 생산하고 있다. 경영 전산화 작업도 현재 진행 중이다.

○‘스프리스의 실험은 진행형’

최근 스프리스의 수입 스포츠 브랜드 중 하나인 미국의 컨버스사가 로열티 500% 인상을 요구해 오자 스프리스는 두 말 않고 계약을 끊었다.

“컨버스는 잘 팔리는 브랜드여서 값을 조금 올리면 로열티 이상 벌 수 있다는 생각도 했지만 장기적으로 볼 때 스프리스의 경쟁력을 떨어뜨리는 요인으로 작용한다고 판단했습니다.”

김 사장은 “저출산 고령화 문제도 스프리스의 성장을 가로막는 악재”라며 “20대 이후 ‘나이 든’ 고객을 타깃으로 하는 새로운 개념의 제품과 서비스를 개발 중”이라고 귀띔했다.

‘고객층 확대’를 위해 그가 구상하고 있는 실험이 무엇인지 궁금해진다.

나성엽 기자 cpu@donga.com

2006.03.22 03:22 입력

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:04 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

선진 기업의 IR

경영환경은 다양하고 복잡한 외부요인에 의해 언제든지 기업에 유리하거나 불리하게 변할 수 있다. 그러나 주주중시·투명경영으로 주주, 투자자와 신뢰관계가 확립된다면 어떠한 환경 변화 속에서도 기업가치와 주식가치를 지속적으로 제고해 나아갈 수 있다.

　기본적인 투자 이론에 따르면 내실 있는 기업은 언젠가 주식시장에서 정당한 평가를 받는다. 하지만 정당한 평가를 받는 시간을 얼마나 줄일 수 있느냐 하는 것은 상당부분 기업의 책임이다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말이 있듯이 아무리 좋은 재료를 가진 기업이라도 이를 제대로 알리지 못하면 시장에서 좋은 평가를 받을 수 없다.

　특히 외환위기 이후 직접금융의 비중이 크게 높아져 주주자본주의가 경제체제에 큰 흐름을 이루는 상황에서 자기 기업을 얼마나 투자자에게 잘 알릴 수 있는가는 주주뿐만 아니라 기업에도 유형·무형의 영향을 미친다.

이런 시장의 질적인 변화는 기업에 과거와 다른 기능을 요구하고 있는데 대표적인 것이 기업설명회(IR:Investor Relations)다. 최근에 기업의 홍보기능이 PR에서 IR로 진보한 것도 제품판매 이상으로 자본시장을 통한 재무활동이 중요하다는 인식이 확산됐기 때문이다.

　1999년 IT 거품이 사라지기 전까지는 약 15년 동안 성장주가 주목을 받아왔다. 하지만 이제는 패러다임이 바뀌어 전 세계적으로 가치주가 성장주보다 높은 실적을 내고 있다. 앞으로도 투자자는 고유 영역에 충실한 기업에 더 주목하게 될 것이고, 기업이 내재가치를 알리는 데 진지한 노력을 기울인다면 투자자는 이를 시장가치에 수렴해주는 역할을 하게 될 것이다. 또 상장기업은 적대적 인수합병(M&A)에서 절대 안전하다고 볼 수 없으며 장기적이고 우호적인 투자자를 유치하는 것이 중요해졌다.

IR는 현재의 비용이 아니라 더 밝은 미래를 위한 투자라는 인식 하에 기업이 IR에 임하는 자세는 다음과 같아야 할 것이다.

첫째, 자본시장에서 이해될 수 있는 경영비전을 갖고 이에 바탕을 둔 경영계획을 작성해야 한다. 투자자가 납득할 수 있는 이론을 전개하지 못하면 IR에는 도움이 되지 못한다.

둘째, 경영비전 및 경영계획 내용을 최고경영자 스스로 사내외에 공언해야 한다. 특히 시장에 공언하는 일이 중요하다.

셋째, 공언한 경영비전과 계획은 꼭 지켜야 한다. 불가능하다고 여겨지는 무리한 비전이나 계획을 공언해서는 안된다.

또 많은 애널리스트가 적시 공시가 IR의 철칙임을 들고 있다. 여기에서 말하는 ‘적시’라는 것은 실적에 영향을 주는 중대한 사실을 회사가 인식한 시점을 말한다. 아무리 명망이 있는 기업이라 해도 실적이 뒷받침되지 않는 상황에서 오해를 살 수 있는 정보를 미공개하거나 불성실하게 공개한다면 시장의 지지를 받지 못한다. 항상 새로운 것을 발표하려고 고민하는 기업보다 새로운 정보는 아니지만 좋든 나쁘든 자사의 모든 정보를 수시로, 또 정기적으로 알리는 기업이 시장에서는 진실한 기업으로 대접받는다.

IR 활동의 일환으로 애널리스트 미팅, 기업탐방, 콘퍼런스 콜, 기업설명회, 로드쇼 등 여러 활동을 하고 있지만 그에 앞서 IR 활동에 대한 인식전환 및 내부구조 개선, 투자자의 수요파악, 콘텐츠 개발 을 먼저 수립해야 한다. 또 경제의 글로벌화에 맞춰 다양한 관점을 가진 투자자에 기업은 유연하게 대응해야 할 필요가 있다.

세계의 투자자로부터 기업의 국제 경쟁력을 평가받는 글로벌 IR를 통해 해외에서의 투자증가 효과도 예상할 수 있다. 투자자는 단순히 기업이 제공하는 정보에 의존하는 것이 아니라 인터넷 시대에 걸맞게 정확하고 다양한 정보를 수집, 분석할 수 있게 됐다. 기업 IR 활동의 중요성은 높아지고 IR에 포함될 내용도 증가하는 추세임에는 틀림이 없다. 그러나 무엇보다 IR 활동은 기업 그리고 그와 이해관계를 가진 모든 사회와의 신뢰성에 대한 약속임을 주지해야 한다.

◆이근배 유니퀘스트 상무(CFO)kblee@uniquest.co.kr

○ [전자신문] 2006/03/12  19:00

글쓴이: 딸기우유 시간: 12:16 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

지식경영

[이무성의 경제평론 502] 상생의 틀로 활용을

2006 토리노 동계올림픽에서에서 쇼트트랙 여자 3,000m 계주에서 한국팀이 금메달을 차지하였다. 이는 지식경영을 스포츠에 접목하여 그 성과를 얻은 것으로 평가를 받고 있다. 1988년 캘거리 동계올림픽에서 시범경기로서 쇼트트랙이 선을 보이자 한국의 체육지도자들은 이를 눈여겨 보면서 한국팀에 가장 적합한 운동경기로서 이를 적극적으로 접목을 하였다.

지식경영은 원래 기업에서 지식이라는 자원을 습득, 축적 그리고 활용하여 이를 조직화하는 것을 지칭한다. 이전엔 전통적인 생산요소로서 자연, 노동 그리고 자본이 중요하였다. 그러나 현대는 지식과 정보가 가장 중요한 부가가치의 산출요소로 재평가를 받고 있다. 기업에서도 그간 회사내의 축적된 경험을 지식이라는 자산으로 재창출하고 있다. 결국 이를 통해 경쟁력을 높혀 나갈 수 있다는 판단하에 지식경영에 많은 관심을 쏟고 있다. 

기업들은 끊임없이 새로운 변신을 시도한다. 외부 환경에 대응하기 위해서는 내부의 장점들을 발굴해 나가기도 한다. 경쟁이 없는 새로운 영역의 창출로서 블루오션 전략은 매우 중요한 의미를 갖고 있다. 상대방과의 공생이 가능하면서 동시에 자체조직의 지속적인 성장을 꾀할 수 있기 때문이다. 지식경영을 잘 활용하면 블루오션의 개념과도 연결될 수 있는 단서를 마련 할 수 있게 된다.

흔히 지식을 단순히 어떤 구체적인 사안에 대한 앎을 의미하는 것으로 규정을 한다. 그러나 이는 올바른 접근이 아니다. 기업에서 지식은 조직이 얻은 경험을 체계적으로 정리를 함으로써 기업이 갖고 있는 영업상 또는 생산의 비법이나 기술적인 특성 또는 타 조직에서 관심을 두지 않는 영역으로의 확산을 통한 가치의 창출이라고 볼 수 있다. 기업은 지식경영을 인적자원의 관점에서 넓게 고려를 해야 한다. 기업의 구성원은 기업을 발전시키는 지식자원의 원천이라는 인간중심의 사고를 우선 전제를 해 두어야 한다. 구성원을 단순히 생산요소의 한 분야로만 국한한다면 창조적인 지식의 발현을 기대하기 힘들기 때문이다. 구성원들간에 상호 상승작용을 통하여 조직의 성과에 적합하도록 지식자체를 자원화할여는 기업차원의 적극적인 지원방안도 중요하다. 

구성원들도 직책상인 계선조직으로의 승진보다도 자신의 전문분야에서 특정한 업적을 통해 다른 사람들과의 차별화된 지식을 보유함을 자랑스럽게 생각하는 조직문화의 정착도 필요하다. 자신의 일과 관련하여 높은 수준의 능력과 업무처리 방식을 계속적으로 개발 해 내는 창조적인 열정이 없이는 지식경영의 기업으로의 적용은 불가능하다. 

지식경영의 도입배경은 기업이 계속성을 전제로 하기 위해서는 기업 조직내부에서 부터 끊임없는 혁신적인 내용을 발굴 해 내야 생존자체가 가능하다는 기업을 둘러싸고 있는 외부적 환경의 결과이다. 이를 극복하기 위한 한 방안으로 처음에 제시되었다. 최근들어 광범위하게 최고 경영자들에 의해 관심을 갖고 확산이 되기 시작하였던 것이다.
한국에서는 외환위기로서 IMF관리체제 이후 많은 사람들이 자신들이 오랫동안 몸담았던 직장으로서 기업을 떠남으로써 기업 조직자체의 붕괴를 방지하고 일할 동기를 부여하기 위한 목적으로 본격적인 도입과 연구들이 진행되었다.  

2006/3/9

이무성 기자 mslmsl@ngotimes.net

글쓴이: 딸기우유 시간: 01:33 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

모닝커피와 함께 읽는 사장의 편지가 기업 키웠다

로마제국하면 떠오르는 인물인 줄리어스 시저(Julius Caesar).

시저가 로마를 대표하는 인물로 후세에 남게 된 것은 그가 그만큼 탁월한 인물이기도 했지만 무엇보다 《갈리아 전기》와 《내란기》라는 저서를 남겼기 때문이다.

시저 자신이 갈리아 지방(현재의 프랑스)을 평정한 이야기와 로마 공화정 말기의 혼란을 극복하는 과정을 간결한 문체와 사실적인 묘사로 서술한 이 두 권의 책은 후세의 역사학자들이 시저를 평가하고 그를 로마제국 최고의 영웅으로 만드는데 결정적인 역할을 했다.

그런데 시저가 이 두 권의 책을 쓴 이유는 먼 후세의 역사학자들을 위한 것이 아니라 당대 로마의 시민들에게 자신의 능력과 업적을 알리고 여론을 자신에게 유리한 방향으로 이끌기 위해서였다고 한다. 실제로 시저는 《갈리아 전기》를 통해 자신의 능력과 업적을 알리고 로마시민의 여론을 자신에게 우호적으로 바꾸는 데 성공함으로써 상당한 자금도 끌어 모을 수 있었다고 한다.

이처럼 2000년 전의 시저도 알고 있었던 ‘글쓰기’의 효용을 21세기 대한민국의 CEO들은 잘 모르고 있는 듯 하다.

한 경영전문 월간지가 매출액 기준 국내 100대 기업 CEO들을 대상으로 한 조사결과에 따르면 100대 기업 CEO들 중에서 단 13%만이 언론이나 사보, 인터넷 홈페이지 등의 매체에 글을 써 본 경험이 있다고 응답했다.

이 같은 조사결과가 말해주는 것은 국내 기업의 CEO들이 보고서 외에 다른 사람과 생각을 공유할 수 있는 글을 거의 쓰지 않고 있다는 것이다.

그러나 이처럼 대부분의 CEO들이 글쓰기를 등한히 하는 현실 속에서도 일부 CEO들은 글쓰기를 통해 직원들과 커뮤니케이션을 하고 생각을 공유하는데 적극적이다. 그리고 이들 ‘글 잘 쓰는 CEO’들이 거둔 탁월한 경영실적이야말로 커뮤니케이션 수단으로서 글쓰기가 갖고 있는 효용을 반증하고 있다.

삼성SDS 직원들은 매주 월요일 아침이면 모닝커피와 함께 한 통의 편지를 읽는 것으로 하루를 시작한다. 편지의 주인공은 김인(58) 삼성SDS 사장.

김 사장이 편지를 처음 쓰기 시작하게 된 것은 ‘7000여명의 직원이 전 세계에 흩어져 있어 자칫하면 회사 차원의 동질성이 약화될 수 있다’는 생각이 들었기 때문이다. 김 사장은 ‘커뮤니케이션을 보다 원활히 하는 방법을 찾던 중 정보를 공유하는 것부터 시작하는 것이 좋을 것 같다’는 생각을 하게 됐고 취임 2주 만인 2003년 1월 27일 첫 편지를 보냈다.

이렇게 해서 시작된 ‘월요편지’는 매주 한 주도 거르지 않고 지금까지 157번이나 직원들에게 전해지고 있다.

편지의 내용은 특별하지 않다. 그저 최고 경영자로서 회사를 경영하면서 느끼는 어려움과 희망, 비전, 경영계획과 중점사항 등 사무적인 내용도 포함돼 있지만 인생의 선배로서 들려주는 인생철학 및 경험담, 좋은 책 소개 등이 진솔하게 담겨 있다. 　

그러나 이처럼 특별할 것 없는 편지의 내용에도 불구하고 월요편지가 시작된 후 직원들의 회사에 대한 만족도는 2배나 높아졌고 2002년 말 100억원에 불과하던 삼성SDS의 영업이익은 지난해 2000억원으로 3년 만에 무려 20배가 늘어났다. 김 사장이 직원들에게 매주 보내는 ‘월요편지’가 성장의 원동력이 됐음은 두말 할 나위가 없다.

정이만(54) 63시티 사장 역시 재계에서는 ‘편지 쓰는 CEO’로 유명하다. 한화그룹 구조조정본부 홍보실장으로 근무하다 2003년 3월 한화그룹 계열 광고대행사인 한컴 사장으로 부임해 ‘초보사장’이 된 정 사장은 부임하자마자 전 직원들에게 매주 한 통씩 이메일을 보내며 직원들과 교감을 시도했다.

정 사장이 처음 한컴에 부임했을 때는 광고주들이 대거 떨어져 나가 직원들 사기가 말이 아니었다고 한다. 정 사장은 CEO로서 어떻게 하면 직원들이 뭉쳐서 한마음 한뜻이 될 수 있을까 생각한 끝에 매주 직원들에게 편지를 쓰기로 한 것.

정 사장의 편지를 받아본 직원들도 처음에는 ‘한두 차례 보내다 말겠지’라며 덤덤해 하다 그가 매주 거르지 않고 편지를 보내자 마음을 열기 시작해 답장을 보내오는 직원도 생겨났다.

편지 내용은 회사 돌아가는 이야기, 날씨 등 계절 이야기, 가족 이야기 등 그야말로 평범하고 다양했다.

편지를 쓰면서 정 사장은 120여 명에 달하는 한컴 직원들의 이름을 모두 외웠다. 지나가다 직원들과 마주쳐도 정식 이름을 부르고 직원들을 줄이기는커녕 오히려 사원들을 더 뽑았다. 거짓말처럼 실적이 좋아졌다. 굵직한 광고주가 늘어나면서 부임 1년 만에 매출이 2배로 늘어난 것.

지난 2004년 10월 한컴을 떠나 63시티로 자리를 옮긴 정 사장은 한컴을 떠날 때 직원들로부터 잊을 수 없는 선물을 받았다. 그가 1년6개월 동안 근무하며 직원들에게 쓴 편지를 직원들이 직접 책을 만들어서 선물한 것.

63빌딩의 관리와 운영을 맡고 있는 63시티에 부임한 후에도 직원들에게 매주 편지 쓰는 일을 거르지 않고 있는 정 사장은 “‘글쓰기’의 기본은 독서”라며 “CEO가 되려면 1000권의 책을 읽어라”고 말한다.

9권의 책을 펴낸 베스트셀러 작가이기도 한 안철수(44) 안철수연구소 이사회 의장도 글쓰기가 취미라고 할 정도로 글을 많이 쓰고 또 즐겨 쓴다.

지난해 3월 9번째 책을 펴내고 CEO 자리에서 물러난 그는 최근 미국 실리콘밸리에 머물면서 벤처캐피털 업무를 배우는 한편 스탠퍼드 대에서 의료정보학 등 ‘취미’인 공부에 몰두하고 있다.

이처럼 대주주가 1년 가까이 자리를 비우고 있는 데도 안철수연구소는 지난해 순익 100억원을 기록하며 사상 최대 실적을 기록했다. 바로 안 의장이 CEO로 근무하며 다진 안철수연구소의 저력이 발휘된 것이다.

평소 독서를 많이 하는 안 의장은 책을 읽다가 떠오른 생각은 반드시 메모를 하는 습관이 있으며 CEO로 근무할 당시 이런 메모들을 정리해 회사 홈페이지에 글을 올리고 매달 전 직원들에게 이메일 편지를 보내곤 했다.

63시티 정이만 사장이 다소 감성적인 글쓰기를 즐긴다면 안 의장은 첨단 IT지식과 회사가 나아갈 방향, 경영원과 관련된 지적인 글쓰기를 즐기는 편.

책을 낼 때마다 책에 자필 서명을 해서 전 직원에게 나누어주는 안 의장은 8번째 책 《CEO 안철수, 영혼이 있는 승부》를 펴낼 때는 3시간 만에 서명이 끝났는데 9번째 책 《CEO 안철수, 지금 우리에게 필요한 것은》을 펴낼 때는 직원이 많아져 서명하는 데만 하루 종일 걸렸다고 한다. 안 의장이 책 한 권 펴낼 때마다 그와 비례해 회사도 성장한 것이다.

이밖에 재계에서는 매달 사보에 직원들에게 보내는 메시지를 직접 쓰는 김쌍수(61) LG전자 부회장을 비롯해 사내 홈페이지에 독후감을 자주 올리는 심영섭(50) 우림건설 사장을 비롯해 유상옥(73) 코리아나 회장, 남중수(52) KT 사장, 김상우(49) 오리온 대표이사 등도 글을 즐겨 쓰는 CEO로 알려져 있다.

이들 글 잘 쓰는 CEO들의 공통점은 무엇보다 회사 실적이 탁월하다는 점이다. 일례로 우림건설의 경우 지난해 시공능력평가에서 36위를 차지해 재작년에 비해 52계단이나 뛰어올랐고 매출 역시 전년에 비해 23%나 증가했다.

CEO의 글쓰기 능력은 경영능력과 비례하는 셈이다.

문학과 CEO “작가해도 되겠다”… 소설가도 감탄한 김재철 회장 글 “재웅아! 우리는 드디어 만선을 했다. 우리 배는 지금 어창마다 고기를 가득 싣고 사모아로 돌아가는 길이다. 푸른 하늘엔 흰 구름 떠가고 바다엔 새하얀 우리 배가 물결을 가르면서 달린다.” 과거 초등학교 4학년 교과서에 소개된 동원그룹 김재철 회장의 ‘남태평양에서’의 일부다. 이 글뿐만 아니라 김 회장의 글은 과거 중학교 국어교과서에 ‘바다의 보고’, 실업계 고교 국어교과서에 ‘거센 파도를 헤치고’라는 글이 실리기도 했다. 젊은 시절 원양어선을 타며 독서와 글쓰기로 시간을 보낸 김 회장은 스스로 ‘기업인이 되지 않았다면 문인이 됐을 것’이라고 말할 정도로 문학에 조예가 깊다. 원양어선을 탈 때의 경험 등을 1960년대에 〈사상계〉에 기고했는데 글을 본 소설가 정비석씨가 “작가로 데뷔해도 좋겠다”고 평가했을 정도. 또 김준성(86) 이수그룹 명예회장은 추천절차를 밟아 정식으로 문단에 데뷔한 소설가이기도 하다. 김 명예회장은 1955년 고 김동리 선생의 추천으로 <현대문학>을 통해 소설가로 등단했다. 이후 대구은행장, 제일은행장, 외환은행장, 산업은행 총재, 한국은행 총재, 경제 부총리, 삼성전자 회장 등 재계와 관계에서 활동하느라 오랫동안 작품 활동을 하지 못했지만 공직에서 물러난 1983년부터 다시 창작을 시작해 《들리는 빛》(1983), 《돈 그리기》(1987) 등 의 소설집을 발표했고 지난해 말에는 팔순의 나이에 8번째 소설집 《복제인간》을 펴내며 문학에 대한 열정을 불사르고 있다. 김 명예회장은 이수그룹을 통해 문예지 <21세기 문학>을 발간하는 한편 ‘이수문학상’을 제정하는 등 문단을 돕는 일에도 적극적으로 나서고 있다. 김재철 회장과 김준성 명예회장이 산문에 관심이 많다면 대림정보통신 사장을 지낸 제갈정웅 대림학원 이사장은 지난해 《대관령 연가》라는 시집을 펴낸 어엿한 시인. 경기고와 서울대 상대를 거쳐 지난 1977년 대림그룹에 입사한 뒤 대림산업 이사, 서울증권 상무, 대림정보통신 사장, 대림I&S 대표이사 부회장 등을 역임하며 제1회 지식경영대상-지식경영최고 CEO상을 수상하기도 했던 제갈 이사장은 지난해 ‘흰돌 원영동문학상’을 수상해 경영 관련 상과 문학상을 모두 수상하는 진기록을 세우기도 했다.

2006년 03월 06일 04시 35분

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:11 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

컨버전스 시대의 새로운 거대 틈새시장, 롱테일(Long Tail)

인터넷 시대에 성공한 기업들은 수익 창출에 대한 기여도가 낮아 과거에 사소하게 여겼던 다수의 소비자에게 주목하고, 그들의 수요를 충족시킬 수 있는 사업모델을 개발했다. 이러한 트렌드를 뒷받침하고 있는 롱테일 현상의 원인과 향후 기업 경영에 주는 시사점을 살펴본다. 
  
  
거대한 니치 
 
평균보다 다소 넉넉한 체형으로 고민하고 있는 이귀염(24)씨는 옷을 구매할 때마다 불편한 것이 한 두 가지가 아니었다. 웬만큼 발품을 팔지 않고서는 자신에게 맞는 사이즈를 찾는 것 자체가 어려웠고 더군다나 마음에 맞는 예쁜 디자인을 찾기는 하늘에 별 따기 만큼이나 힘든 일이었다. 가격은 왜 또 그리도 비싼지 천 값이 많이 들어서 옷이 비싸다는 얘기를 듣다 보면 맥이 풀리기 일쑤였다.  

그랬던 귀염씨에게 반가운 소식들이 쏟아 지기 시작했다. 온라인 쇼핑몰이 들어서더니 빅사이즈의 옷들을 팔기 시작한 것이다. 옥션, G마켓, 인터파크와 같은 대형 쇼핑몰들은 물론이고, 국내에서 빅사이즈만 전문적으로 판매하는 온라인 매장들도 30여개가 넘는다. 좀 더 차별화해서 럭셔리한 빅사이즈만을 전문적으로 다루는 매장들도 생겨나기 시작 했으니 이제 귀염씨의 고민들은 옛 이야기가 된 듯하다.  
 
인터넷에서 빅사이즈 의류를 찾아보면 여성 의류만도 일만 여 점 이상 다양하게 팔리고 있다. 도대체 이 많은 종류의 빅사이즈를 찾는 사람들이 과연 있을까 하는 생각마저 든다. 과거엔 찾기조차 어려웠던 이런 틈새 제품들이 온라인 시장에서 거대한 덩어리가 되어 매력적인 시장 규모를 이루고 있다는 사실이 놀랍기만 하다. 
  
 
사소한 80%에 주목하라  
 
80/20 법칙, 또는 파레토의 법칙은 오랜 기간 동안 비즈니스의 황금률로 자리잡아 왔다. ‘80%의 효과는 20%의 노력으로 얻어진다’, ‘회사 매출액의 80%는 20%의 핵심 고객으로부터 나온다’는 식의 믿음이 대표적이다. 이러한 믿음은 ‘선택과 집중’이라는 또 한 가지의 신념과 결합되어 기업 전략의 중요한 축을 형성하게 된다. 즉, 20%의 핵심 고객이나 핵심 제품을 선별하여 거기에 역량을 집중하자는 것이다. 핵심적 20%를 찾아내는 것은 기업의 전략 부서와 마케팅 부서의 핵심 목표 중의 하나라고 해도 과언이 아니다.  
그러나 최근 들어 80/20의 황금률에 어긋나는 예외적 현상들이 점차 나타나고 있다. 옥션과 이베이는 사소한 80%의 고객에 집중하여 성장한 대표적 기업이다. 영세한 중소 사업자에 불과했던 공급자들과 수익성이 낮다는 이유로 기업의 외면을 받던 자잘한 고객들을 연결해 주는 것이 이들 기업의 핵심 사업 모델이다. 분절된 다수를 하나의 다양한 소수 집합체로 만들어주는 옥션과 이베이는 이제 젖병부터 항공기까지 판매하는 글로벌한 장터로 거듭나고 있다. 최근 열풍의 주역이라 할 만한 구글을 보아도 그렇다. 구글의 주된 광고수입은 포춘(Fortune)500과 같은 글로벌 기업들이 아니라 꽃 배달업체, 제과점, 웨딩샵과 같은 개미 군단들이다. 기존 광고 시장에선 명함도 못 내밀던 영세 사업자들인 이들이 집합적 시장을 이루어 거대한 수익원으로 재 탄생한 것이다.  
 
미국의 대표적인 오프라인 서점인 반스앤노블스(Barnes & Nobles)는 13만 여 종류의 책 타이틀을 팔고 있다. 그런데 아마존에서 판매하는 책들의 50% 이상은 이 13만 개의 타이틀 이외에서 발생한다. 대중적인 베스트 셀러가 아니거나 비주류의 책들이 상당한 규모를 이루고 있다는 것을 시사한다(<그림 1> 참조). 아마존은 최근 이 꼬리부분에서의 경쟁력을 한층 더 강화하는 전략을 펼치고 있다. 매출도 물론 중요하지만 주된 이유는 이 책들은 아마존에서만 찾을 수 있기 때문에 고객들의 로열티를 강화하는 중요한 수단이 된다는 점이다.  
 
기존의 패러다임에서 사소한 것으로 간주되던 나머지 80%가 점점 더 중요해지는 것을 가리켜 롱테일(Long Tail)이라 한다. 시장의 중심이 머리에 해당하는 소수의 히트 제품에서 꼬리에 해당하는 다수의 틈새 제품으로 움직여 가는 현상을 설명할 때 주로 등장하는 개념이다(<그림2> 참조).  
  
  
인터넷이 초래한 유통 구조 변화가 롱테일 현상의 원인  
 
왜 롱테일이 뜨는 것일까? 그 해답은 바로 인터넷이다. 인터넷이 유통 인프라의 구조적인 변화를 불러 일으키며 전통적으로 수익이 나지 않았던 시장 영역에 새로이 수익성을 부여한 것이다.  
 
앞서 살펴본 롱테일 사업모델로 성공한 기업들은 대체로 인터넷이라는 플랫폼을 활용해 유통 코스트를 급격하게 줄일 수 있었다. 인터넷 판매에는 제품 전시 및 판매에 관련된 공간 투자가 없고 재고 부담도 없다. 유통 비용이 줄어든다면 공급자와 판매자는 소수의 몇 가지 히트 제품에 집착할 필요가 없다. 특히 인터넷 판매자의 핵심 자산이라 할 수 있는 스토리지 서버의 가격은 최근 들어 급격히 감소하여 온라인 마켓에서 물품을 추가할 때 드는 유통의 한계비용은 거의 제로에 가깝다.  
 
다시 빅사이즈 이야기로 돌아가 보자. 원하는 소비층이 분명히 있었지만 오프라인 의류 매장에서는 제한된 전시 공간과 보관 비용이라는 제약 때문에 아무래도 대중적인 제품에 집중하기 마련이다. 그러나 온라인 매장들은 이런 제약 요소로부터 자유로운 까닭에 개성 있는 제품들을 많이 취급하면 취급할수록 더 많은 고객들을 불러들이는 효과를 기대할 수 있다. 유통의 경제적인 비용에 희생되었던 소비자 주권이 복권되고 있는 것이다. 그런 의미에서 롱테일은 거대 생산 기업과 거대 유통 기업의 틈을 뚫고 자라난 소비 민주주의의 새싹인지도 모른다.    
 
자본력에 기반한 광고와 유통력이 기존의 핵심 역량이었다면 롱테일 시대에는 오직 소비자의 평가에 제품의 운명이 좌우된다. 영화 ‘왕의 남자’가 온라인 고객 평에 힘입어 단숨에 천만 관객을 돌파한 것을 상기해보라. 이와 같은 시장 인프라와 구매 행동의 근본적 변화는 그간 작은 꼬리에 불과했던 틈새성 재화나 서비스들, 판로를 찾지 못해 사장되고 만 영세 기업의 우량 제품에 새로운 경제적 매력을 부여할 것이다.  
  
  
롱테일 세계의 전달자, 집산자와 필터 
 
이러한 중대한 변화를 도래시킨 또 다른 장본인들이 있다. 바로 집산자(Aggregator)와 필터(Filter)가 그들이다. 집산자는 옥션, 아마존, 구글과 같이 다양한 소수의 수요자와 공급자들을 한 데 모아서 거대한 소수의 집합체로 엮어주는 자들이고 필터는 소비자들이 이 복잡한 시장에서 좀 더 효율적으로 정보를 구하고 원하는 것을 찾도록 해주는 매개자들이다. 
 
집산자는 아마존이나 이베이처럼 전문적인 유통기업들이 될 수도 있고, 애플의 아이튠스나 델의 직접 판매 모델처럼 생산자가 그 역할을 하는 경우도 있다. 반면 필터는 얼리어답터나 DC 인사이드와 같은 제품 리뷰 싸이트, 에누리닷컴 등과 같은 가격 비교 싸이트에 해당한다. 전통적 사업 모델에서는 제품과 서비스에 대한 정보 제공이 기업의 몫이었지만 전자상거래 시장에서는 소비자 스스로가 정보의 전달자가 된다. 이러한 필터의 등장으로 소비자들의 선택 효율성은 더욱 높아졌다. 저렴해진 유통의 경제적 비용과 더불어 집산자와 필터의 적극적인 역할 수행이 소비자들로 하여금 다양한 선호를 좀 더 손쉽게 표출하게 하는 동인이 된 것이다    
  
  
롱테일에 대한 오해들 
 
보통 롱테일이 일부 온라인 엔터테인먼트 사업에서만 가능한 현상이라 생각하기 쉽다. 물론 아직은 롱테일이 적용되지 못하는 분야들이 많다. 앞서 살펴본 대로 롱테일 현상은 만족시켜야 하는 필요조건들이 있다. 생산, 재고, 판매, 유통이 인터넷에 의해 확연히 변화해 나가야 하고 집산자와 필터 같은 전달자들의 역할이 있어야 한다. PC를 조립하는 델(Dell)의 다이렉트 사업모델은 바로 이러한 경우에 해당한다. 어떤 산업이건 이러한 변화의 전제 조건들이 충족되는 징후들이 나타난다면 롱테일 효과를 고민해 볼 필요가 있다.  
 
특히 인터넷 인프라의 확산에 의해 도래되는 유비쿼터스 환경에서 롱테일의 개연성은 훨씬 높아진다고 볼 수 있다. 유비쿼터스 네트워크가 확대되면 롱테일은 더욱 증가할 것으로 보인다. 소비자들은 언제 어느 장소에서건 핸드폰, PDA와 같은 모바일 기기를 이용해서 자신이 원하는 제품에 대한 정보를 손쉽게 찾고 주문을 할 수 있다. 심지어, 구매자들은 어떤 제품이 최고인지, 어떤 제품이 자신에게 최적인지 실시간으로 다른 소비자와 채팅해가며 구매할 것이다. 
 
그러나 롱테일의 확산이 히트 제품의 가치를 부정하는 것은 아니다. 성공적인 사업을 위해서는 머리와 꼬리가 모두 중요하기 때문이다. 특히 머리에 해당하는 대중적인 히트 제품들이 고객의 관심을 끄는데 중요한 역할을 한다. 하지만 롱테일에 의해 히트제품의 영향력이 감소하는 것은 사실이다. 예를 들어 미국에서는 빌보드 차트 50위권 이내의 CD들이 오프라인 판매액의 80%를 차지하지만 온라인 판매에서는 20% 밖에 되지 않는다. 과거 유통 인프라의 제약으로 인해 충분한 잠재력을 표현하지 못한 50위권 밖의 CD들에게 롱테일 현상이 새로운 경제적 가치를 부여하고 있다는 점이 중요하다. 
  
  
소수의 로열티가 높은 고객을 늘려라 
 
롱테일의 성장은 규모와 자본 우위에 기반한 대기업에는 상당한 위협이다. 꼬리부문의 증가는 어떤 방식으로든 대중적인 히트제품에 대한 수요를 위축(Crowding-out)시키는 결과를 낳을 것이기 때문이다. 이제 어떤 시장에서건 한 두 개의 히트 제품들이 싹쓸이를 할 것이라는 환상은 버려야 한다.  
 
그러나 롱테일의 긍정적 측면도 있다. 롱테일은 기본적으로 제품이 시장에 머무는 시간이 길어진다는 것을 의미한다. 막연한 다수의 대중시장 보다는 소수의 로열티가 높은 고객, 필터와 같은 전달자 역할을 해낼 수 있는 고객을 양산하는 데 집중한다면 이러한 기회를 보다 잘 활용할 수 있을 것이다. 타겟이 분명한 제품들은 해당 고객들의 만족도를 높이게 되고 이 때 생성된 로열티를 바탕으로 필터가 형성되면 이러한 제품들은 결과적으로 롱런할 가능성이 한층 많아진다. 빠른 제품 교체 주기로 인한 R&D 부담 증가, 수익성 하락 등의 어려움을 호소하고 있는 기업들에게는 꽤나 반가운 소식이다.  
  
  
고객이 필요로 하는 틈새 시장를 발견하라  
 
구글은 새로운 사업을 런칭할 때의 판단기준이 투자대비 수익(ROI)이 아니라 고객이 과연 이를 필요로 하느냐 하는 점이라고 역설한다. 지메일(Gmail)이나 구글어스(Google Earth)를 비롯한 수십여 가지의 니치성 서비스들이 구글이라는 하나의 집합적인 플랫폼을 이루어 전세계 네티즌들을 유혹하고 있다. 롱테일의 세계에서는 고객이 필요로 하는 틈새를 발견하는 것이 매우 중요하다. 고객이 필요한 재화나 서비스를 제공한다면 집산자와 필터의 빠른 전파력으로 인해 소비자의 잠재해 있던 니즈를 불러일으키게 되고 이는 곧 규모의 수입으로 연결될 수 있다.  
  
  
고객 중심적인 조직 문화를 만들어라 
 
이러한 틈새를 발견하기 위해서는 최고경영자 이하 모든 구성원들이 고객 중심적으로 행동하지 않으면 안 된다. 한 번이라도 더 현장이나 고객들과 접촉하면서 고객의 문제를 이해하고 해결하려고 노력해야 한다. 더 많은 시간을 현장에서 보내고 고객들이 필요로 하는 것을 파악하려고 노력할 때 고객의 분출되지 못한 니즈를 발견할 수 있다는 사실을 잊지 말아야 한다. 쥐잡이 기업에서 세계적인 해충 방제 및 박멸 기업으로 도약하고 있는 세스코는 아무리 사소하고 엉뚱한 고객의 질문도 지나치지 않고 성심 성의껏 답변하면서 일약 널리 알려진 기업이다. 한때 세스코의 홈페이지가 방문자의 폭주로 마비되는 상황에까지 이르게 되었다. 특이한 것은 이러한 성의 있는 답변이 광고 전략의 일환으로 의도된 것이 전혀 아니라는 점이다. 고객 중심적인 조직문화가 만들어 낸 일상적인 이벤트가 필터들의 입소문을 타고 전대미문의 빅 히트를 만들어 낸 것이다. 세스코의 영업맨들은 고객을 위하는 것이라면 수익과 직결된 일이 아닐지라도 적극적인 조치를 취할 수 있도록 재량권을 부여받고 있다.  
  
롱테일은 향후 새롭게 부상하는 사회경제적 현상을 이해하기 위한 중요한 열쇠가 될 것이다. 유통 인프라의 변화와 더불어 다양성을 추구하는 소비자들의 구매행동은 꼬리부문의 성장을 더욱 가속화 할 것이고 기업들에게 고객을 바라보는 새로운 시각을 줄 것이다.

이정배 | 2006.03.01 | 주간경제 873호

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:54 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

미래를 읽어야 경영이 산다

미래 트렌드를 읽는 역량에 따라 기업의 미래가 달라진다. 경영 환경이 불확실해질수록 미래 선견력이 기업의 경쟁우위를 좌우하게 된다. 미래를 읽을 수 있는 기업만이 자신이 원하는 방식으로 미래를 형성해 나가고 시장 기회도 선점하게 될 것이다. 일류기업의 미래 경영 사례와 시사점을 살펴본다. 
  
“모든 가정에 텔레폰(텔레비전과 전화의 융합)이 설치되어 세계 누구와도 대화하게 된다.” 
“인류는 하늘을 자유롭게 날게 된다.” 
“미국이 북미와 중남미를 지배하고 세계 초강대국이 된다.” 
  
1893년에 콜럼버스의 미국 대륙 발견 400주년을 기념하여 시카고에서 세계 박람회가 개최되었다. 위에 제시한 전망들은 그 당시 박람회를 기념하여 미국신문협회가 미국내 100 명의 전문가를 통해 미래를 예측한 내용들이다. 그 시점은 벨이 전화기를 발명(1876년)하였으나 대중화되기 이전이었고 미국의 라이트 형제가 비행기를 발명(1903년)하기 전이였다. 1873년부터 시작된 장기 불황으로 미국의 경제 상황도 밝지 않은 상황이었다. 그럼에도 불구하고 다가올 현상들을 나름의 통찰력으로 예견하고 있다. 이러한 예측 결과가 이내 현실로 나타나 사회를 변화시키고 새로운 제품과 사업 기회로 연결되었다. 

미래를 읽는 자가 미래를 만든다 
 
페이체크(Paycheck, 2003)라는 영화에서는 미래를 읽어내는 기계가 등장한다. 사람들은 이 기계가 제시하는 미래들을 그대로 기정사실화함으로써 암울한 미래로 치닫게 된다. 기계가 전쟁을 예언하게 되면 그 전쟁을 막기 위해 선제 공격을 함으로써 인류 종말을 초래하게 된다. 이렇게 영화 속의 암울한 전개는 아니더라도 미래를 예측하는 사람들의 의견이 현실로 나타나는 경향이 있다. 
 
세계미래학회(World Future Society)가 주최하는 세계미래회의가 올해 7월 시카고에서 개최되었다. 세계미래학회는 1966년 미국에서 비영리조직으로 설립되어 현재 한국을 비롯해 세계 80여 개국에 지부를 가지고 있는 세계 최대 미래 예측 기구이다. 이번 회의에서는 미국, 영국, 호주 등이 미래 보고서를 발표하였다. 미국은 중앙정보국(CIA)에서 제시한 ‘2020년 리포트(<표 참조>)’ 이외에도 주정부 차원에서 분석한 미래 예측 활동을 발표하였다. 호주 역시 2020년을 예측한 보고서를 제시하였으며 영국은 2050년까지 전망한 결과를 발표하였다. 한국도 과학기술부가 2030년까지의 유망 기술과 그 실현 시기를 전망한 보고서를 내놓았다. 미래 모습을 좀 더 정확하게 예측한 국가, 또는 예측한 내용을 그대로 실행해가는 국가에 의해 미래의 모습이 결정되고 있다. 
  
  
기업의 성장은 미래에 달려있다 
 
기존의 미래 예측이 거시적이거나 학문적 차원에서 이루어져 왔다면 최근에는 기업 차원의 연구가 점차 활발해지고 있는 추세이다. 요즘처럼 불확실한 경영 환경에서는 미래를 정확하게 예측하고 선점하는 기업이 경쟁력을 확보하고 위험과 손실을 줄일 수 있다. 특히 외부 시장 변화에 단기적으로 대응하여 일희일비했던 기업일수록 장기적인 흐름을 읽어내는 선견력이 그 어느 때보다 필요하다. 
 
로열더치셀은 시나리오 기법 등을 활용한 미래 예측으로 큰 성과를 거두고 있다. 1973년 제4차 중동 전쟁 발발로 촉발된 석유 가격 급상승을 사전에 예측함으로써 큰 손실을 줄일 수 있었다. 전쟁이 종료될 시점에는 업계 하위에서 세계2위의 자리로 올라섰다. 이외에도 구소련의 붕괴를 예측함으로써 경쟁사에 앞서 러시아의 자원 개발권을 획득할 수 있었다. 당시 ‘소련 붕괴 시나리오’를 제시했던 피터 슈워츠(Peter Schwartz)는 이후에도 다국적 기업의 관점에서 미래 비즈니스 환경을 활발하게 전망하고 있다. 
 
GE는 1968년부터 독자적인 미래 연구 부문을 설립하여 마케팅과 연구 개발에 활용하고 있다. 새롭게 대두되는 시장의 변화를 민감하게 포착하여 상품 개발과 시장 전략에 미치게 될 영향을 분석한다. 이 결과는 신제품 개발에만 반영되는 것이 아니라 소수 민족이나 여성 고용 등 사회적인 정책 수립에도 적용이 된다. 전기 이외에 의료, 방송, 금융 등 다양한 업종에 성공적으로 진출할 수 있었던 것도 주위 환경에 대한 분석과 적극적인 사전 대응에서 기인했다는 평가를 받고 있다.  
 
기업들은 미래 예측을 통해 경영진이 향후에 영향을 미칠 수 있는 다양한 요인들을 종합적으로 살펴보게 함으로써 올바른 의사결정을 하도록 도와준다. 또한 가능성은 적더라도 최악의 상황을 상정함으로써 최적으로 대응할 수 있게 해준다. 해외 기업들의 미래 연구 기법은 더욱 더 정교화되고 기업에 미치는 파급 효과도 현실적으로 분석되고 있다.  
 
반면에 국내 기업의 대응은 세밀한 근거에 의하기 보다는 감(感)에 의존하는 경향이 있다. 키워드 중심의 단발적인 제시에 그치거나 기술 중심으로 한정되는 경우가 빈번하다. 비즈니스 활동에 막대한 영향을 불러올 수 있는 통일 이후에 대한 분석도 심도 깊게 이루어지지 않는 것이 현실이다. 
  
  
미래 경영의 핵심 포인트 
 
미래 분석의 목적은 미래에 개입하여 특정한 결과를 달성하는 것이다. 트렌드 연구를 통해 실현 가능성이 높은 변화를 예측하고 이를 사업과 제품에 응용할 수 있어야 한다. 다음은 기업이 미래 분석을 통해 경쟁력을 확보하기 위한 방안을 살펴본다. 
  
● 미래를 공유하지 말고 먼저 읽어라 
 
이미 누군가에 의해 제시되었거나 남들도 공유하고 있는 미래라면 한 발 늦은 셈이다. 기업들의 미래 대응 방식은 두 가지로 살펴볼 수 있다. 수동적으로 예견하고 받아들이는 기업이 있는가 하면 능동적으로 예측한 내용을 현실로 만드는 기업이 있다. 능동적으로 미래를 예측하고 활용하기 위해서는 누군가 제시한 미래를 손쉽게 받아들이지만 말고 미래를 먼저 읽어내는 노력이 필요하다.  
 
이몬 켈리(Eamonn Kelly)는 그의 저서 What’s Next(2002)에서 기업들의 경쟁 역량을 3가지 영역으로 구분한다. 첫째는 내부 관점으로 기업의 가치관과 목적, 조직 구조에 기반한 영역이다. 둘째는 시장 관점으로 시장 규모 및 역동성, 고객, 경쟁 기업과의 관계에서 발생하는 영역이다. 셋째는 광범위한 경제, 정치, 사회, 기술 등 외부 관점의 영역이다. 여기서 시장 관점은 ‘경쟁우위’와 직결되며 외부 관점은 ‘적응우위’를 의미한다. 이제 시장에서의 경쟁우위뿐만 아니라 미래 환경에 효과적으로 적응할 수 있는 적응우위가 중요하게 되었다.  
 
이를 위해 기업 내부에 독자적으로 미래를 예측하는 기능과 조직을 보완하는 것도 도움이 된다. 2002년에 독일 내 60개 대기업을 대상으로 실시한 조사에 따르면 약 43%의 기업이 적극적으로 미래 예측 활동을 벌이고 있었다. 이는 외부 자료의 단순 취합에 그치는 수준이 아니며 30%는 별도의 상설 부서를 운영하는 것으로 나타났다. 미래 예측 분야도 기술에만 한정하지 않고 혁신, 기업, 개인, 사회, 환경, 정책, 법률 등 다양한 영역을 포괄하고 있었다. 독일 이외에도 대부분의 글로벌 대기업이 상설 부서를 두고 미래 예측 활동을 벌이고 있다. 
  
● 전략과 접목시켜 실행력을 높여라 
 
기업에서 미래 예측을 하는 이유는 단순한 호기심 차원이 아니다. 미래 예측에만 그치는 것이 아니라 실제 전략적 의사결정과 제품 개발 등에 활용할 수 있어야 한다.  
 
BASF는 예측 시나리오에 기반하여 미래 전략을 수립하고 구체적인 제품 전략까지 연계시키고 있다(<그림 참조>). 먼저, 인구 변화와 글로벌화, 소비 패턴, 자원, 환경, 제도의 변화 등 사업에 영향을 미칠 수 있는 주요 요인을 선정한다. 이와 함께 기술 발전 전망에 기반하여 발생 가능한 시나리오를 도출한다. 발생 가능성이 가장 높은 시나리오에 맞추어 구체적인 전략을 수립하게 된다. 이런 과정을 통해 미래 예측 결과를 전사, 지역, 사업 단위의 전략 도출에 유기적으로 연결하는 것이다. 
 
BASF는 전략 수립 이외에도 실제 제품 개발에 미래 예측을 반영하고 있다. BASF는 미래 전망을 통해 10여 개의 메가 트렌드를 선정한다. 메가 트렌드라는 개념은 존 나이스빗이 제시한 것으로 특정 지역에 국한된 것이 아니라 글로벌하게 진행되는 보편적 움직임이다. 일반적으로 트렌드가 5년 정도의 흐름을 의미한다면 메가 트렌드는 반세기 이상 지속되는 변화를 뜻한다. BASF는 트렌드 워크샵을 통해 주요 메가 트렌드의 자사 사업 분야에 적용 가능성을 타진하고 20개 정도의 사업 아이디어를 구체화시킨다. 다음엔 혁신 워크샵을 통해 이의 실현 가능성을 점검하고 최종적으로 40여 개의 제품 아이디어를 도출한다. 이런 일련의 프로세스를 통해 메가 트렌드를 세부적인 제품 컨셉으로 연결시키고 있다. 
 
최근에 국내에서도 가시화되고 있는 미래형 고효율 주택인 ‘3리터 하우스’도 에너지 절감과 주거 환경 개선이라는 메가 트렌드를 적용하여 사업화시킨 아이템이다. 3리터 하우스는 가정용 연료 전지와 에너지 절감형 건축 기법, 단열재 등을 이용해 평방미터당 연간 3리터의 연로만으로 최적 온도를 유지할 수 있는 고효율 주택이다. BASF는 이외에도 이동성과 에너지 효율화, 나노 기술이라는 트렌드를 접목시켜 나노큐브를 개발하고 있다. 나노큐브는 PDA와 노트북용 연료전지에 활용될 계획이다. 
 
Shell 역시 미래 예측 시나리오에 따라 향후 전략 방향을 결정한다. 비즈니스 활동에 영향을 미칠 수 있는 가능한 모든 환경 조건을 상정하고 그에 따라 전략적 의사 결정을 내린다. 화학 기업인 AKZO는 미래에 나타날 사회적, 정치적, 기술적 변화에 기반해 정교한 시나리오를 구성하고 상황에 적합한 제품과 서비스를 선택한다. 
 
이에 반해 국내 기업들의 신사업 개발이나 신제품 개발 역량이 미흡한 경우가 많다. 이는 특정 사업 기회를 모색할 때만 단발적으로 시장성을 타진하는 데에서 기인한다. 상시적으로 중장기 트렌드를 읽고 이에 따라 전략적인 로드맵과 추진 계획을 도출하여 제품 개발을 하는 것이 아니라 단발적인 이벤트에 그치는 경우가 많다. 당연히 신사업 추진과 제품 개발의 효과성이 떨어지고 자원 배분의 최적화를 달성하기도 어렵게 된다. 
  
● 트렌드를 통해 수시로 미래를 타진하라 
 
엄밀한 의미에서 미래와 트렌드는 서로 구분되는 개념이다. 미래는 향후에 일어날 상황들을 포괄적으로 언급하지만 트렌드는 좀 더 구체적이고 5년 정도의 짧은 기간을 다루는게 일반적이다. 
 
기업은 미래 예측을 통해 트렌드를 예견할 수도 있고 트렌드를 통해 미래 흐름을 수시로 점검할 수도 있다. 미래 예측이 손에 와 닿을 정도로 구체화되고 제품 개발에도 연계되기 위해서는 세부적인 트렌드 이해가 병행되어야 한다. 이를 위해서는 기업 내부의 소비자 접점을 확대하고 트렌드에 대한 외부 정보를 적극적으로 활용해야 한다. 트렌드 조사 기관을 통해 아이디어를 얻을 수도 있고 소비자들에게 직접 아웃소싱할 수도 있다.  
 
신제품과 트렌드에 민감한 소비자들을 트렌드 헌터로 선발하여 소비자들의 관심과 상품 기획 아이디어를 파악하는 방법도 있다. 또한 기획 중인 내부 아이디어를 사전에 검증 받을 수도 있다. 태평양은 라네즈 EO(Elite Women)클럽을 통해 25세 전후의 전문직종 여성을 대상으로 시장의 트렌드를 파악하고 있다. 첫 대상은 국내외 근무를 통해 전세계 화장품 트렌드에 민감한 스튜어디스였다. 다음엔 파티를 만드는 사람들로 파티 플래너, 웨딩 플래너, 플로리스트들이 선정되었다. 최근에는 패션업계 종사자인 디자이너, 패션 홍보 담당자들로 구성되어 운영되고 있다. 이들은 온라인과 오프라인 상으로 활동하며 화장품에 국한하지 않고 25세 전후의 세대가 추구하는 패션, 뷰티, 문화 등의 전 분야를 망라하여 의견을 제시한다. 눈여겨볼 것은 이들이 단지 회사에 정보를 제공하는 역할만 하는 것이 아니라 패션 리더로서 외부에 제품을 홍보하고 전파하는 역할까지 수행한다는 것이다. 사람들이 선망하는 직종의 여성들을 선정하고 트렌디한 그들의 생활모습을 공개함으로써 해당 브랜드의 이미지까지 젊고 신선하게 만드는 부수적 효과를 거두고 있다. 트렌드 헌터는 화장품 업계 이외에도 소비자와 활발한 접촉이 이루어지고 있는 통신, 식음료, 광고업계 등에서 널리 활용되고 있다. 트렌드 헌터 활동은 제품 생산 과정에 관여도가 높아지고 직접 컨텐츠를 만드는데 익숙해진 소비자들의 욕구와 맞물려 더욱 더 확산될 것으로 보인다. 
 
이외에 공모전과 같은 외부 행사를 통해 자연스럽게 시장 정보와 트렌드를 읽어낼 수 있다. LG생활건강은 주기적인 디자인 공모전을 통해 상품 컨셉과 디자인에 대한 정보를 수집한다. 공모전을 통해 디자인 컨셉에 대한 아이디어를 얻을 뿐만 아니라 제출된 작품들에서 고객의 관심사와 시대상을 손쉽게 읽어낼 수도 있다. 공모전 자체가 주최하는 기업의 이미지를 제고시키고 해당 주제에 대한 홍보 활동도 톡톡히 하고 있다. 통신사들도 일련의 광고 테마를 소비자들에게 직접 공모함으로써 아이디어 수렴과 함께 간접적인 홍보 효과를 거두고 있다. 구체적인 아이템 발굴과 홍보 수단으로서 공모전의 활용도도 높아 보인다.  
 
그런데, 이러한 트렌드 분석시에 주의할 점은 가시적인 성과를 거두기 위해 자칫 눈에 보이는 현상에 관심을 기울이다 보면 장기적인 미래 트렌드 보다는 일시적인 유행 분석에 치우칠 수 있다는 것이다. 물론 제품 개발 싸이클이 짧고 시장 대응 속도가 중요한 산업에서는 일시적인 유행에도 신속하게 대응해야 한다. 하지만 기업의 경쟁력은 개별 유행의 성공 여부에 달려있는 것이 아니라 반복되는 유행의 기복에 상관없이 이들을 관통하는 일련의 트렌드에 대응하는 것이다. 시야를 넓게 가져가면서 신속한 보폭으로 시장에 대응하는 것이 바람직하다. 짧은 걸음에만 급급하다 보면 시장을 주도적으로 이끌지 못하고 큰 보폭으로의 전환이 요구되는 파괴적 혁신 시점에 낭패를 겪을 수밖에 없다. 
  
  
미래는 현실이다 
 
미래는 눈을 감고 있어도 언젠가는 현실로 실현된다. 현재의 경쟁 구도를 타파할 돌파구를 찾지 못하는 기업이라면 금새 현실로 다가올 미래에 눈을 돌려보는 것도 좋은 방안이 될 수 있다. 지금 당장 처리해야 하는 문제에 급급해 미래 변화에 신경을 쓰지 못한다면 끝이 없이 쳇바퀴를 돌려야 하는 다람쥐와 같은 신세에서 벗어날 수 없다.  
 
미래 예측의 필요성을 인식하기 위해서 10년 전으로 돌아가라는 얘기가 있다. 10년 전의 기술 수준과 지금을 비교해보고 기업의 경쟁 구도 변화를 떠올리게 되면 앞으로 10년 후의 급격한 변화와 대응의 필요성을 깊이 절감하게 될 것이다. 
 
비즈니스 환경에서 시간 여행은 충분히 가능하다. 남들과 다른 시간대를 사전에 공략함으로써 이른바 블루오션을 형성시킬 수 있다. 미래를 바로 눈 앞의 현실로 인식하는 기업만이 미래를 선점하고 지속적인 경쟁 우위를 확보하게 될 것이다.

장강일 | 2005.11.16 | 주간경제 858호

글쓴이: 딸기우유 시간: 11:51 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

CEO들, 인재등용 1순위 '창의성'

우리나라 CEO들은 인재를 뽑을 때 '창의성'을 가장 중요시하는 것으로 나타났다.

 21일 삼성경제연구소에 따르면 이 연구소가 지난 13~17일 SERICEO(www.sericeo.org) 소속 회원 752명을 대상으로 '제갈공명의 인물 감정법 중 공감하는 방법'에 대한 설문조사를 실시한 결과, 응답자 중 가장 많은 39%가 "어려운 일을 시켜서 얼마나 창의적으로 문제를 해결하는지 관찰한다"를 꼽았다.

오늘날 경영인들이 업무처리능력 중 창의성을 얼마나 중요시하고 있는지를 잘 엿볼 수 있는 대목이다.

 다음으로는 20.9%가 "해당 분야 핫이슈에 대한 토론을 통해 지식과 능력의 깊이를 관찰한다"를 지적, 해당 분야의 전문지식과 능력이 인재 등용의 중요한 잣대로 분석됐다.

 또 경영인들은 기본적인 가치 판단의 기준에 대해서도 관심이 많은 것으로 나타났다. 응답자의 20.2%는 "옳고 그름을 판단하기 어려운 상황을 제시해 가치 판단의 기준과 이유가 무엇인지 관찰한다"를 선택했다.

 이어 최근 일부 기업체에서 실시하고 있는 술자리 면접에 대한 경영인들의 의중을 들여다볼 수 있는 "함께 술을 마시며 취했을 때의 본성을 관찰한다(8.9%)"가 뽑혔다.

 이밖에 "예상치 못한 당황스런 상황을 만들어 위기대처능력을 관찰한다(7.4%)", "부당한 일을 지시한 후 얼마나 청렴, 강직하게 대처하는지 관찰한다(3.6%)" 순이었다.

 연구소 관계자는 "중국 청나라 시대 사람 장주(張澍)가 편집한 '제갈량집'에 나와 있는 제갈공명의 인물 감정법을 요즘 상황에 맞게 고쳐 회원들을 대상으로 설문조사를 실시했다"고 말했다.

 문희정기자 moonsonghj@newsis.com

2006-02-21 09:30

글쓴이: 딸기우유 시간: 10:42 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

공부 많이 시키는 회사가 성공한다.

우리 회사는 올해부터 365 학점제도를 시행하고 있다. 한사람도 빠짐없이 직원 모두가 일년 365일 하루에 한 시간씩은 공부하는 회사를 만들자는 취지에서 시행된 제도다. 직원들이 보유한 지식과 창의력이 곧바로 경쟁력의 척도가 되는 지식사회에서 최고 기업으로 발돋움하기 위해 빼내든 카드가 바로 ‘인재전쟁’이라는 키워드이다.

인재전쟁에서는 핵심인재 채용과 양성이라는 두 마리 토끼를 다 잡는 기업만이 살아남을 수 있다. 미국 펜실베니아대학이 미국 기업 3,000개를 대상으로 실시한 최근 조사에 따르면, 자산 개발을 위한 총수익 대비 10% 투자는 생산성을 3.9% 끌어 올린 반면, 인적자원 개발에 대한 유사한 투자는 생산성을 8.5% 끌어 올렸다고 한다.

미국 기업들은 평균적으로 매출액의 3%를 직원교육에 투자한다. 인텔은 리더십 개발에 연간 130시간의 근무 시간을 할애하고, 1인당 연간 5,000달러를 투자한다고 한다. 물론 우리나라에도 인재양성을 위한 투자를 확대하고 있는 기업들이 있다. 특히 포스코와 유한킴벌리는 생산직을 포함한 전체 직원들의 연평균 교육 시간이 360시간을 초과해서 세계적 수준에 이르고 있다. 그러나 우리나라 전체 기업들의 교육투자는 전체 매출액의 0.3%로 미국기업의 10% 수준에 불과한 것이 안타까운 현실이다.

직원 교육비는 비용이 아니라 설비투자나 R&D 투자처럼 기업경쟁력을 결정짓는 투자에 속한다. 배터리를 재충전해 쓰듯이 인력도 재교육시키지 않으면 효용가치가 떨어지게 되는 것이다. 최고의 자산, 즉 인적자원 개발을 위한 투자는 어떤 명목으로도 회피되어서는 안된다.

직원들의 교육 투자는 직접적 생산성 향상외에 다양한 간접효과를 유발한다. 많은 직장인들이 자기개발을 중요한 동기부여 요인으로 생각하고 있어서 교육 투자가 많을수록 회사에 대한 애사심과 충성도, 더 나가서는 업무 몰입도가 높아진다. 그런 차원에서 생산직에 대한 대규모 교육투자는 우리 기업들의 시급한 과제인 상생의 노사협력모델을 만드는데도 일정한 기여를 할 수 있다고 본다.

아직도 많은 경영자들이 교육시켜 놓으면 다른 회사 좋은 일 시킨다는 이유로, 또는 교육 투자가 시급하지 않다거나 교육 효과가 미심쩍다는 이유를 들어 직원에 대한 교육 투자를 꺼리고 있는 것이 사실이다.

경영자의 제 1역할은 다름 아닌 인재 양성에 있다고 할 수 있다. 문국현 유한킴벌리 사장의 주장처럼 경영자는 직원들의 평생학습과 평생재충전을 자신의 첫 번째 임무라 생각하고,‘Chief Executive Officer’를 뜻하는 CEO가 아닌, ‘Chief Education Officer’로서의 CEO가 되어야 한다.

마쓰시타 고노스케는 마스시타 전기를 설립하고 얼마 되지 않았을 때, “사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가? 하고 물을 것이다. 그러면 ‘우리 회사는 사람을 만듭니다.’라고 대답하라.”고 사원들에게 얘기했다. 한편 교보생명 신창재 회장은 ‘우리 회사의 총 가치는 우리 직원들이 회사를 그만두고 나갔을 때 외부 노동시장에서 받을 수 있는 총 연봉의 현재가치와 같다’고 말함으로써, 기업가치 극대화를 위해서는 사람의 가치를 먼저 극대화 시켜야 한다는 것을 강조한 바 있다.

비단 이들뿐만 아니라 위대한 경영자 대부분은 제품을 만들기에 앞서 사람을 만들어야 하고, 사람의 잠재력을 극대화함으로써 기업의 목적을 달성할 수 있다는 것을 잘 알고 이를 실천한 사람들이다.

모든 경영자는 ‘경기가 좋을 때 교육 예산을 2배 늘리고, 나쁠 때는 4배 늘려라’라는 경영사상가 톰 피터스의 주장을 되새겨야 한다. 잭 웰치 회장은 유명한 크로톤빌 연수원을 새로 건설할 때 투자회수 기간을 무한대(infinite)로 적어 넣어서 화제가 된 적이 있다. 교육은 콩나물에 물을 주는 것과 같다. 콩나물에 물을 부으면 전부 콩나물시루 밑으로 빠져 나가는 것 같지만 그 속에서 콩나물이 서서히 자라난다. 교육도 마찬가지다. 교육 투자는 콩나물에 물 붓듯이, 즉 당장의 효과가 보이지 않더라도 지속적으로 투자하면 언젠가는 크게 자랄 것이라는 믿음을 가지고 행해져야한다.

직원 공부를 많이 시키는 회사가 성공할 가능성이 높은 회사다.

2006-02-17

매경 이코노미 기고

글쓴이: 딸기우유 시간: 10:09 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

CEO "창의적 난제해결 능력으로 인물평가"

국내 경영자들은 직원 등 다른 사람을 평가하는 가장 중요한 기준으로 '창의적 문제 해결 능력'과 토론을 통해 검증되는 '지식과 능 력의 깊이' 등을 꼽았다.

삼성경제연구소는 19일 기업 임원급 대상 정보사이트인 '세리 CEO(www.sericeo. org)' 회원들을 대상으로 '중국 제갈공명(제갈 량)이 <제갈량집>에서 제시한 다섯가 지 인물 감정 방법 중 어느 것에 공감하나'라는 설문 조사를 실시한 결과 이렇게 나 타났다고 밝혔다.

설문 참가자 752명 중 39%는 '어려운 일을 시켜 얼마나 창의적으로 문제를 해결 하는 지 관찰한다'는 제갈 량의 감정법에 공감했다.

이어 20.9%는 '해당분야 쟁점에 대한 토론을 통해 지식과 능력의 깊이를 관찰한 다'는 방법에 '그렇다(공감한다)'고 답했고, 20.2%는 '옳고 그름을 판단하기 어려운 상황을 제시, 가치판단 기준과 이유를 듣고 관찰한다'는 방식을 지지했다.

이밖에 '함께 술을 마시며 취했을 때 본성을 관찰한다', '예상치 못한 당황스런 상황을 만들어 위기 대처 능력을 관찰한다'는 제갈 량의 의견에 공감하는 경영자는 각각 8.9%와 7.4%를 차지했다.

그러나 '부당한 일을 지시한 후 얼마나 청렴.강직하게 대처하는 지를 관찰한다' 는 방법에는 3.6%의 경영자만 공감을 표해, 인물 됨됨이를 판단하는데 있어 상대적 으로 도덕성에 대한 평가 비중을 작게 두고 있는 것으로 나타났다.

shk999@yna.co.kr (끝) (서울=연합뉴스) 신호경 기자 <저 작 권 자(c)연 합 뉴 스. 무 단 전 재-재 배 포 금 지.>

2006.02.19 09:00 입력

글쓴이: 딸기우유 시간: 08:28 PM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

가수 비 뉴욕 공연 기획한 '배후' 박진영

자신의 생각이 뚜렷한 박진영. 그가 늘 주장하는 '딴따라' 인생을 위태롭게 보지만..
끝없이 도전하고 노력하는 모습에 감격한다. 말 한마디 한마디에 힘이 느껴지는 인터뷰. 

"깎아내리는 評도 있었지만 美음반업계 러브콜 몰려와"
"안티팬들 욕설도 내 인생엔 힘이 돼… 사랑만 받고싶진 않아"

미국 뉴욕의 매디슨 스퀘어 가든에서 펼쳐진 가수 비(23·정지훈)의 공연이 끝난 지 1주일. 공연 전의 흥분과 공연 후의 혹평. 그럼에도 불구하고 비의 가능성에 대한 기대만은 여전하다. ‘비’의 오늘을 만든 가수이자 프로듀서인 박진영(34). 한 해 매출액 350억원인 ‘비’ 신드롬의 ‘배후’ 박진영을 10일 만났다.

―비의 첫 미국 공연에 대한 반응이 엇갈린다.

“이번 공연은 미국측 사업 파트너를 위한 쇼케이스(맛뵈기) 성격이 컸고, 정식 진출은 아니다. 지나친 의미 부여는 우리도 부담스럽다. 10월 미국에서 내는 첫 앨범이 관건이다. 50만장 판매가 목표다. 광고, 영화, 미국 인기가수와의 공동작업 등으로 인지도를 높인다면 충분히 달성할 수 있다.”

―‘독창성이 없다’는 뉴욕타임스의 비판에 대해 어떻게 생각하나?

“비의 퍼포먼스와 내가 작곡한 음악에 대한 걱정은 전혀 없다. 비판적 의견에는 ‘너희들이 미국인만큼 할 수 있겠느냐?’라는 필자의 무의식도 작용했을 것으로 본다. 그리고 솔직히 한국과 아시아에서 사랑받는 음악이 미국 최신 음악보다 시기적으로 다소 뒤처지는 것도 사실이다. 음악에 대한 선입견 때문에 퍼포먼스도 평가절하됐을 것이다. 리뷰가 어떻든 실제 음반업계의 반응은 뜨겁다.”

―구체적으로 어떻게 뜨거운가?

“힘들게 불러모은 아일랜드 데프잼 등 미국 유명 음반사 사장과 뮤지션들 반응이 좋다. 비를 중심으로 아시아 뮤지션 음악 소개를 위주로 하는 음반사를 만들자는 파트너 제의를 서너 군데서 받고 있고 광고, 춤을 소재로 한 영화 출연 논의도 이어지고 있다.”

―비는 아시아에서도 엄청난 인기를 얻고 있다. 굳이 미국에 집착하는 이유는 뭔가?

“역설적이지만 아시아 시장을 계속 잡기 위한 것이다. 분명, 내년쯤 되면 누군지는 몰라도 ‘중국의 비’가 나올 것이다. 그의 실력이 비의 절반밖에 안 된다 해도 중화권에서는 그에게 더 큰 성원을 보낼 가능성이 높다. 우리나라에서도 한때 ‘뉴 키즈 온 더 블록’ 때문에 난리였지만 HOT가 나온 후에는 ‘엔싱크’, ‘백스트리트 보이스’ 같은 영미권 보이밴드에 대한 관심이 거의 없어졌지 않나? 그래서 지금 안주하면 안 된다. 미국이라는 최고의 무대에서 성공해야 ‘아시아 공인 1등’으로 자리를 굳힐 수 있다. 거대한 인구를 지닌 아시아 시장을 다 먹기 위해 미국 진출이 필수다.”

박진영은 ‘비’를 만든 프로듀서일 뿐 아니라 미국서 윌 스미스 등 굵직한 가수들의 음반 프로듀서로서도 자기만의 자리를 만들었다. 그가 미국으로 건너간 건 2년 전. LA의 주택가에 방 한 칸을 세내 데모(시연)CD를 들고 매일 20여 개 음반사를 돌아다녔다. “아무리 해도 안 될 것 같다”고 좌절하던 순간, 음반사 ‘오버브루크’가 윌 스미스의 앨범에 곡을 싣고 싶다며 그를 불렀다. 미국 간 지 11개월 만의 일이었다.

―당신의 재능을 알아본 것인가?

“하하, 내가 너무 괴롭혀서 그런 것 아닐까? 난 정말 한국식으로 밀어붙였다. 어차피 높은 사람은 만날 수 없으니까 안내 데스크에 CD를 맡기고, 직원들한테 간단한 간식을 사가기도 하고 농담 한마디라도 더 붙이려 하고. 그렇게 열 달 넘게 하니까 직원들 사이에 내 소문이 났다. 그래서인지 간부들이 내 음악을 들어 봤던 모양이다.”

―한때 god, 박지윤 등 당신이 한국에서 만든 음악은 주류 흑인음악의 ‘판박이’라는 비판도 받았다.

“흑인음악은 원래 독창적인 게 아니다. 기본적으로 심플하기 때문이다. 그런 얘기가 나왔을 때 그저 ‘아, 사람들이 나한테 거는 기대가 크구나’라고 생각했다. 그래서 미국행을 결심한 것이다. ‘대단한 걸 한번 해보라는 얘기군. 그럼 미국 가서 1등 하지’라고 생각하며 비행기에 탔다.”

―연예인 박진영은 거침없는 언행 때문인지 ‘안티 팬’도 많았는데.

“온 국민에게 사랑받는 사람은 되고 싶지 않다. ‘저 XX, 진짜 재수없어’ 반(半), ‘박진영 괜찮아’ 반 정도면 충분하다. 난 영원히 딴따라이고 싶고, 내 색깔이 없어지는 게 싫다. 지금도 인터넷에 ‘박진영, 나라 망신시키지 말고 돌아오라’는 등 안티 팬의 글이 많다. 웬만하면 노트북 폴더에 옮겨 놓고 하나씩 읽는다. 내 인생에 힘이 된다. 변태적인 것 같다. 하하.”

―미국에 가기 전에는 사회적 이슈에 대해 목소리를 낼 때도 많았다.

“요즘은 통 신문을 안 보고 공부를 안 해서 그럴 수 없다. 나는 자본주의는 좋아하는데, 자본주의의 세습은 싫다. 가부장제와 호적제도 마찬가지다. 성 문제와 관련해 개방적이었던 나는 진보, 보수 막론하고 대립할 수밖에 없었다. 사회적으로 육체는 정신보다 하류라고 생각하는 분위기가 문제다. 나는 육체가 정신만큼 소중하다고 생각한다.”

―‘비의 무대에 내가 섰으면 어땠을까?’ 하는 생각을 한 적은 없나?

“왜 없겠나? 비가 정말 부러울 때도 많다. 속상한 게, 내가 가수 할 때 지금의 나 같은 사람이 한 명도 없었다는 것이다. 비가 미국에서 자리잡으면 나도한국에서 꼭 앨범을 다시 낼 것이다.”

―얼마 전 비가 JYP엔터테인먼트를 떠난다는 이적설이 돌았다.

“비와 나는 함께 있으면 ‘1+1=2’가 아니라 그 이상이 되는 사이다. 말도 안 되는 얘기다. 비는 한때 내 제자였고, 내 가수가 됐으며, 지금은 내 파트너가 됐다. 회사 일도 함께 상의하는 사이다. 스타를 만드는 건 재능이지만, 수퍼스타를 만드는 건 근성이다. 비의 근성은 최고다.”

최승현기자 vaidale@chosun.com

글쓴이: 딸기우유 시간: 12:21 AM | 꼬릿말 (0) | 먼 꼬릿말 (0)

피터 드러커의 경영 사상과 신앙

성경에서 얻은 영감을 학문 영역에 적용한 이 시대의 거인

잭 웰치(J. Welch)가 제너럴 일렉트릭(GE)의 회장이 되고 가장 먼저 한 일은, 바로 피터 드러커에게 달려가 느려터진 공룡 조직 GE를 살릴 수 있는 묘책을 물었다는 유명한 일화가 있다. ‘현대 경영의 발명자’ ‘매니지먼트의 아버지’ 등, 언제나 최상급의 수식어만을 몰고 다니는 95세의 노학자 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker,1909~2005)가 2005년 11월 11일 서거했다.

그는 오스트리아 빈에서 태어나 1927년 독일 함부르크대 법학부에 입학한 다음 해 프랑크푸르트대학으로 옮겨 법학박사 학위를 받았다．1933년 영국으로 가 경제·경영으로 전공을 바꾸었다．1971년 이후 미 캘리포니아주 클레어몬트 경영대학원의 교수로 재직하였다. 1939년 30세 때 첫 저서 <경제인의 종말>을 발표했고, 1954년엔 서구사회에서 경영학의 교과서로 통하는 <경영의 실제>를 내놓았다．정치학·경제학·사회학·철학·경영학에 두루 밝은 그는 50여 년간 <단절의 시대><새로운 현실><미래경영><자본주의 이후의 사회> 등 수많은 저서를 냈다. 그의 저서들은 경영 트렌드나 경기에 관계없이 꾸준히 필독되고 있는 스테디셀러다. 현대 경영의 가장 기본이 되면서도 핵심적인 과제들이라고 할 수 있는 개인의 성과나 조직의 매니지먼트, 변혁, 사회의 변화와 예측 등에 관한 거의 모든 해답이 그의 책들 속에 제시되어 있다고 할 수 있다.

그는 인간의 ‘다양성’을 존중했다

<경영의 실제(The Practice of Management)> 원서를 대학 초년생 때 끼고 다니며 안으로 씨름하며 겉으로 자부하던 기억이 새로운데, 현대 경영과 미래학의 대가 한사람이 저물어 갔다. 그는 한국과 일본에 대한 관심이 컸다. 1959년 처음으로 일본을 방문하여 ‘경영의 지평선’이라는 제목으로 일본의 주요 기업에 대해 순회강연을 하고, 일본의 수묵화와 채색화에 관심을 보이게 되었다. 이후에도 여러 차례 일본을 방문하여 강연을 하여 1966년에는 일본 정부로부터 ‘산업 경영의 근대화 및 日·美 친선에 기여’한 공로로 일본 정부로부터 상을 받기도 했다.

드러커는 한국동란이 끝난 후(1954년경으로 추측됨), 미국 정부의 요청에 따라 한국의 교육문제를 점검하기 위해 처음으로 우리나라를 방문했고, 1977년 두 번째로 방문하여 세계중소기업대회에서 주제를 발표했다. 드러커는 <자본주의 이후의 사회>의 한국어판 서문에서 “역사에 기록된 것 가운데 한국전쟁 이후 40년 동안 한국이 이룩한 경제성장에 필적할 만할 것은 아무것도 없다”고 말했다.

현존하는 최고의 경영학자이자 미래학의 대가인 피터 드러커는, 시대를 앞지르는 경영철학과 미래에 대한 통찰을 제시한 많은 책을 썼다. 그가 강조한 개념들은 '인간의 다양성에 대한 존중'이라 할 것이다. 전체주의가 세계를 지배하던 1930~40년대에 청년 시절을 보냈던 그는 집중화와 획일화를 거부하고 상이성과 다양성을 강조했다. 또한 거대 정부와 거대 기업이 지배하던 때에도 권한 분산과 실험 정신을 역설했다. 그는 인간 사회의 발전에 있어 다양성이 얼마나 중요한 것인지 강조한다.

그는 그의 책에서는 다양한 사람들을 독특한 관찰과 시각으로 의미를 들추어낸다. 인생을 가르쳐준 할머니, 교육의 길을 제시해준 초등학교 선생님처럼 개인적으로 중요한 인물에서부터 심리학의 대가 프로이트, 미디어의 예지자 마셜 맥루안, 잡지왕 헨리 루스, GM의 경영자 앨프레드 슬론 등 유명한 인물에 이르기까지 다양한 분야, 다양한 사람들을 드러커만의 독특한 시각으로 관찰한다. 드러커의 탁월함은 대단하지 않은 인물에게서 대단함을 발견하고, 대단한 인물에게서도 허점과 오류를 발견하는 그의 깊이 있는 시각에 있다고 할 수 있다. 즉 사람과 사물을 인식하는 그의 깊이와 탁월한 식견은 ‘같은 사람을 다르게 보는’ 힘에서부터 발휘되는 것이다.

무엇보다도 그의 탁월성은 사회생태학자로서 역사적·철학적 지식과 관점으로 사회를 통전적으로 이해하고 분석하여 문제를 도출하고, 핵심 가치와 방향을 제시하는 데 있다. 그는 역사에 대한 매우 깊은 이해와 거의 백과사전적인 지식을 갖고 있으며, 그러한 방대한 지식을 바탕으로 현재·과거·미래를 상상을 초월하는 기묘한 방법으로 연결 짓는다. 즉 그는 탁월한 연관능력(the skill of association)이 있으며, 아더 퀘스틀러라는 학자는 이 연관능력이야 말로 창의성의 진정한 원천이라고 말한 바 있다.

드러커는 명확한 목표와 확실한 공통 사명이 있어야 조직의 성과를 올릴 수 있다며, 목표에 의한 관리(Management by Objective)를 주장했다. 그의 경영사상 핵심은 “기업의 성공의 열쇠는 헌신적인 종업원들이다”라고 말할 수 있다. 종업원들을 자원이 아닌 원가로 보는 시각은 크게 잘못된 것이며, 그들이 최고의 성과를 올릴 수 있는 환경을 조성하기만 하면 회사는 번창한다고 보고 있다. 그는 노동조합에 대한 종업원의 충성심과 회사에 대한 충성심이 서로 상반되는 것은 아니라고 생각했다. 종업원들은 조합과 회사의 양편에 소속해 있기를 원하고 둘 다 필요하다는 것은 알고 있으며, 목적은 다르지만 조합과 회사 양편을 다 존중하고 싶어한다고 드러커는 분석했다.

방대한 지식과 미래 통찰력의 힘, 성경

지식 경영(Knowledge Management)을 강조한 그는 과거 육체노동자에게는 하루에 몇 컬레의 구두를 만들 수 있는가와 같은 능률이 중요했다. 그러나 오늘날 지식근로자는 이러한 물리적인 제품이 아닌 지식·아이디어·정보를 창출하는 것이 중요하다고 말한다. 그의 이론은 철저히 성과 지향적이기도 하다. 실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 지능·근면성·상상력·지식 등이 아무리 뛰어나도 이러한 실행 능력·목표 달성 능력이 따라주지 않으면 그것은 아무것도 하지 않은 것과 마찬가지임을 강조한다.

"일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 다시 말해 지능이 높다거나 열심히 일한다거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것은 아니다. 오히려 몇 가지 습관이 목표를 달성하는 데 더 중요하다"라고 피터 드러커는 단언한다. 그는 지식근로자를 위해 쓴 자기 관리 지침서로, 지식근로자의 목표 달성 능력에 필수적인 5가지 습관을 제시한다. 시간을 관리하는 방법, 공헌하는 방법, 강점을 최대로 활용하는 방법, 업무의 우선순위를 결정하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하는 의사 결정을 내리는 법이 그것이다.

그는 90세가 넘은 나이에도 그의 ‘30여 저서 중에서 어느 것이 가장 자랑스러운 책이냐?’는 기자들의 질문에 ‘다음에 나올 책’이라고 말했다고 한다. 그리고 그의 방대한 저술과 그의 깊은 역사와 문화 그리고 사회와 미래에 대한 통시적, 통공간적 통찰과 영감과 지혜를 그는 성경에서 찾았다고 고백했다고 한다. 그는 성경을 36회 이상 통독한 지독한 성경 애독자였다고 한다. 성경을 읽고 묵상하고 현실에 적용하고 진리를 궁구하는 노학자의 모습이 눈에 선하다.

그는 한국이 세계에서 가장 높은 기업가 정신(entrepreneurship)을 가졌다고 하였으며, 한국의 높은 교육열이 무한한 가능성으로 발전할 것으로 내다보았다. 그는 한국에 대한 정을 이야기하며 “내가 후회할 만한 것이 있다면 그것은 40년 전부터 한국의 도자기를 수집하지 못했다는 것입니다. 한국의 도자기는 고려시대의 청자로부터 이조백자에 이르기까지 모두 세계 최고의 완벽한 도자기인 동시에 세계에서 가장 위대한 예술적 보물 가운데 하나입니다”라고 말했다고 한다.

김홍섭 / 인천 기윤실 공동대표, 경영학 박사

2005년 11월 30일 11:42:57

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대기업서 금융.호텔까지… 삼성맨, 재계 CEO '점령'

`나이나 업종을 불문하고 삼성 출신을 영입하라' 최근 동부그룹이 삼성그룹 출신의 인사들을 지속적으로 영입하고 있는 가운데 동부 뿐 아니라 대기업에서 코스닥의 IT업체나 외국계 기업, 금융에 이르기까지 삼성에 근무했던 전력이 있는 소위 `삼성맨' 출신이 재계의 CEO 자리를 대거 점령한것으로 나타났다.

5일 업계에 따르면 동부그룹은 그동안 삼성출신 인사 영입을 지속적으로 추진해온 결과 현재 그룹의 10개 주력계열사 중 동부한농화학, 동부화재, 동부정보기술,동부건설, ㈜동부, 동부아남반도체 등 6개사의 대표가 삼성 출신 인사로 채워졌다. 동부는 뿐만 아니라 22개 전체 계열사의 임원 200여명중 삼성에서 근무했던 경력이 있는 `삼성맨' 출신이 40%를 차지하고 있는 것으로 추산됐다. 외국계 기업에서도 삼성맨들이 약진하고 있다. 한국코닥이 작년 7월 신임 사장으로 영입한 김군호 전 소니코리아 마케팅본부장은 1984년 삼성전자에 입사해 상품기획과 마케팅, 글로벌 브랜드 전략을 책임지는 글로벌마케팅실 브랜드전략그룹장을 지냈던 인물이다. 올림푸스한국의 방일석 사장도 1988년부터 10여년간 삼성전자에 근무했었으며 올림푸스한국의 초대사장으로 영입된 뒤 올림푸스 본사의 아시아태평양 총괄사장과 올림푸스이미징(OIMC)의 글로벌마케팅사업본부장 등을 역임했다. 한국후지쓰의 안경수 회장은 삼성그룹 회장실 기획담당 이사를 거쳐 삼성전자 PC사업본부장을 지냈고, 최근 퇴직한 윤재철 전(前) 사장은 삼성전자 컴퓨터사업부문이사와 삼성SDS 상무를 지낸 경력의 소유자다. 한국후지쓰의 자회사인 후지쓰테크놀로지의 이재홍 사장은 삼성전자 근무시절 `훈민정음' 개발을 담당하고 마케팅과 게임사업을 총괄했던 경험이 있다. 소니의 경우에는 소니코리아의 사장과 회장을 거쳐 지난해 퇴임한 이명우 전(前)회장이 삼성전자의 컴퓨터구주판매법인장과 미주본사 전략기획팀장 등을 지냈다. 한국HP의 최준근 사장은 삼성전자에 입사했다가 삼성과 HP의 합작사인 삼성HP를거쳐 1995년 한국HP의 대표이사로 선임된 케이스다. GE코리아의 이채욱 회장은 삼성물산 해외사업본부장 등을 거쳐 삼성과 GE의 의료기기 합작사 대표를 맡으면서 GE와 인연을 맺었고, TI(텍사스인스트루먼트)코리아의 손영석 사장도 삼성전자에서 6년여간 경력을 쌓았다 코스닥 등록기업중에서는 NHN의 김범수 대표를 비롯해 레인콤의 양덕준, 코위버황인환, 파워로직스 이명구, 인터플렉스 이성주 등 상당수의 CEO들이 삼성맨 출신이다. 지난해에는 코스닥의 시가총액 상위 500개 기업중 삼성 계열사 재직 경력이 있는 CEO가 50명(삼성전자는 27명)에 달해 10명중 1명은 삼성맨 경력을 갖고 있다는 분석이 나오기도 했었다. 금융계에서도 서울보증보험에서 LG카드로 옮긴 박해춘 사장이 삼성화재 상무를 지낸 것을 비롯해 황영기 우리은행장과 홍성일 한국투자증권 사장, 신은철 대한생명부회장 등도 삼성을 거쳤다. 이밖에 롯데호텔의 장경작 사장도 제일모직 비서실과 신세계백화점 부사장 등을 거쳤다. 이같은 삼성맨들의 약진에 대해 재계 관계자는 "삼성에서 철저한 인재관리를 통해 검증된 인사가 조직관리나 여러가지 측면에서 기업의 특성에 적합하기 때문"이라며 "재계에서도 삼성출신의 인사를 영입대상으로 선호하고 있다"고 말했다.

(서울=연합뉴스) 김지훈 기자 입력시간 : 2006/02/05 07:54

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케빈 로버츠와 러브마크(lovemark)

 인사 조직이 없는 회사. 세계적인 광고대행사인 사치&사치의 CEO인 케빈 로버츠는 씨이오 익스체인지(CEO Exchange) 대담 프로그램에 출연하여, 기업은 직원들이 즐거운 마음을 가지고 근무할 수 있는 조건과 창의적이며 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 여건을 만들어 주는 것이 무엇보다 중요하다고 말한다. 그런 의미에서 오히려 장애와 걸림돌이 될 수 있는 인사팀을 폐지했다고 언급한다. 우리의 경우를 보더라도 인사조직은 직원들의 창의와 혁신을 이끌어 내고 그들이 요구하는 근무환경을 조성하는 일에 매진하기 보다는 아직도 관리와 통제의 기능이 우위에 있기 때문에 케빈 로버츠의 파격적인 제안이 신선한 충격으로 다가온다.

현재 사치&사치는 84개국에 걸쳐  7,000명이 넘는 직원들과 함께 하고 있다. 세계 100대 광고주 중 50개가 넘는 회사를 고객으로 하고 있으며, 전체 매출액의 약  60퍼센트 정도가 여기에서 나온다.

 질레트 유럽지사 마케팅 매니저, P&G의 마케팅 매니저, 중동지역 펩시콜라 사장, 펩시캐나다 사장, 호주의 맥주회사 라이온 네이션의 최고운영책임자 등의 경력을 갖춘 로버츠는 대학교육을 받은 적이 없다. 영국 랭커스터에서 태어난 그는 스포츠에 두각을 나타내며 학교 럭비팀과 크리켓팀의 주장을 맡기도 했지만 16살 때 고등학교에서 퇴학당했다. 그는 랭커스터에서의 유년 시절에 대해 "나는 '불가능 것이란 없다(Noting is impossible)'고 굳게 믿었다"라고 회상한다.

 1987년에 로버츠는 중동을 떠나 펩시 캐나다의 사장 겸 CEO가 되었다. 펩시가 시장 점유율 1위를 차지하고 있었던 중동과는 달리 캐나다에서 펩시는 코카콜라에 이어 2위를 달리고 있었고 3위로 추락할 위기에 처해 있었다. "내가 가진 본능적인 반응은 남들이 다 이쪽으로 갈 때 저쪽으로 가는 것이었다. 내가 보기에 우리가 3위가 되지 않게 하는 가장 좋은 방법은 첫 번째가 되는 것이었다. 우리는 코카콜라를 제쳤다. 불가능한 것이란 없다."

1997년 사치&사치의 새로운 비전이 팩스로 로버츠에게 전달되었다. 그 비전의 내용은 "고객의 브랜드와 비즈니스, 브랜드를 변화시키는 창조적인 아이디어의 온상으로 존경 받는 것“이었다. 로버츠는 사치&사치의 CEO가 될 것을 결심하게 된다.

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